Son yıllarda işletmeler fiziksel varlıklarının yanında maddi varlığı olmayan değerlerinin de farkına varmaya başladılar. Bilgi temelli olan bu değerleri ölçme zorluğu çeşitli teknikler yoluyla aşılmaya çalışılmaktadır. İşletmelerin stratejik düşünmelerini ve farklılık yaratmalarını sağlamak amacıyla uygulamaya çalıştıkları bu tekniklerden birisi Balanced Scorecard’dır (BSC). Çalışmada henüz kuramını aradığını düşündüğümüz yeni ekonominin kaynaklarından biri olan bilginin, teknoloji yardımıyla eyleme dönüştürülmesi sürecinde BSC’nin ne anlam ifade ettiği incelenerek, stratejik bir bakış açısı kazandırılmaya çalışılacaktır.

Gündelik hayatta ne yaptığını bilen bireyler olarak bizler, yolculuğa çıkarken tercih edeceğimiz yoldan kullanacağımız araca ve hava durumundan devletin şekillendirdiği trafik kurallarına kadar pek çok dış çevre faktörlerini dikkate alırız. Bütün çabamız yolculuğumuzun rahat geçmesi, gideceğimiz yere kaza yapmadan en kısa zamanda ulaşmak içindir. Benzer durum işletmeler için de geçerlidir/geçerli olmalıdır. Aksi takdirde ulaşmak istedikleri hedefler her zaman sapma gösterecek, stratejileri her zaman başarısız olacaktır. Makro dengeleri gözetmeyen, ekonominin yeni kurallarını hiçe sayan, çevredeki değişim ve oluşumlardan habersiz işletmelerin, strateji üretmek ya da sektöründe lider olmak bir yana; rekabet edebilmeleri ve yaşamlarını sürdürebilmeleri olanaklı görünmemektedir.

Coğrafi sınırların pek bir şey ifade etmediği günümüz iş dünyasında işletmeler nakit sıkıntısına düşmemek, sorunların üstesinden rahatça gelerek yollarına devam edebilmek, çok daha güvenilir adımlar atmak; kısacası ayakta kalmak için işletme içi verilerin yanı sıra küresel iş dünyasını ve faaliyet alanlarıyla ilgili ölçülebilen/ölçülemeyen tüm (iç ve dış) çevre değişkenlerini dikkate almak ve analiz etmek zorundadırlar. Son on yılda Türkiye’de yaşanan ekonomik olaylara bir göz attığımızda bu gerçekliğin kendini gittikçe hissettirdiğini görmekteyiz.

Türkçe’ye “denge kontrol paneli” olarak çevirebileceğimiz Balanced Scorecard literatüre 1992 yılında Harvard Busines Review’de yayınlanan: “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance (Balanced Scorecard - Başarıya Yön Veren Ölçütler) adlı makaleyle girmiştir. Bu makaleyi yazan Robert S. Kaplan ve David P. Norton 1993 yılında aynı dergide “Putting the Balanced Scorecard to Work (Blanced Scorecard’ı Uygulamak)” adlı makaleyi yayınlamışlardır.

Şekil 1’de görüleceği üzere; yukarıdaki sorulara verilecek cevaplar çerçevesinde işletmelerin strateji ve vizyonları fiziksel ölçülere dönüştürülmeye çalışılmıştır. BSC bu boyutların dengede olması gerektiğini savunur. Bilgi çağının zorunlu kıldığı yeni iş ortamı: Global ölçekli, tedarikçisinden müşterisine kadar bir değer zinciri yaratabilen, hızlı değişim ve yenilik yetilerine sahip, bilgi işçilerinin ağırlığını hissettirdiği, geçmişin bilgisine sahip ancak yüzü geleceğe dönük, birbirine entegre olmayı başarmış fonksiyonel yapıya kavuşmuş firmalara yaşama hakkı tanımaktadır. O halde işletmeler sadece maddi varlıklarını değerlendirerek

Kaynak: KAPLAN – NORTON; 1996; 76.

Balanced Scorecard: İşletmellerin sahip oldukları geçmiş verilere dayanan fiziksel (finansal) değerlerin yanında; geleceğe yönelik olarak müşteri memnuniyeti çerçevesinde müşteri odaklılığı, müşteriler ve hissedarların beklentileri çerçevesinde şirket içi faaliyetlerin geliştirilmesi ve mükemmelleştirilmesi, değişime ayak uydurabilmek amacıyla insan, sistem, şirket içi yöntemler çerçevesinde öğrenme ve gelişme gibi fiziksel olmayan boyutlarını (değerleri) esas alan; belirli göstergelerle bu boyutları ölçen; boyutlar arasındaki dengenin ve entegrasyonun sağlanması için stratejik geribildirim sağlayan; veriden stratejiye ulaşmayı ve stratejiyi uygulanır kılmayı amaçlayan dinamik bir performans ölçüm sistemi ya da yönetim tekniğidir.

BSC aracılığıyla işletmeler; elle tutulamayan, gözle görülemeyen (intangibl,

hard, soft) varlıklarının değerini ölçme ve değerlendirme olanağına kavuşmaktadırlar. BSC’nin bu nedenle radikal bir bakış açısı getirdiği söylenebilir. Maddi olmayan varlıklar kendini gün geçtikçe hissettiren ve üzerinde tartışılan bilgi ekonomisi (ınformation/knowledge economy) ya da bilgi çağının gereklerinin bilinmesiyle yakından ilgilidir. Bilgi ekonomisinin özümsenebilmesi; veri (data), enformasyon (information) ve bilgi (knowledge) arasındaki farkın iyi anlaşılmasına bağlıdır. BSC’nin temelinde bilgi çağının atomu olan, maddi olmayan “veriler” vardır.

Veri: “data” teriminin karşılığı olarak Türkçe’de kullanılan veri; üzerinde henüz çalışma yapılmamış bilgi demektir.

Enformasyon (information) ise ilişkilendirilen ve fark oluşturan veridir ki buna “anlam kazanmış veri” de diyebiliriz. Burada veriler amaç ve ilgi nispetinde yorumlanmaktadır. Enformasyon duyulabilir ya da görülebilir bir mesajdır. Bir belge veya buna benzer bir araç yardımıyla genellikle bir mesaj olarak anlaşılır. Veriyi enformasyona dönüştürmek için bilgi gereklidir.

Bilgi (knowledge): “değer kazanmış enformasyon” olarak tanımlanabilir. İşletmecilikte bilgiye daha çok pragmatik yaklaşılır. Bilgi, tanımlanmıştır ve özeldir. Bilgi özelleştirilerek kullanılır hale getirilmiştir. Bilgi harekete geçmek için yetenekler/güçler arasında bağlantı kurulmasını sağlar. Bilgi kullanıcıların sezgileriyle iyice anlam kazanır. Belgelere dayalı olabileceği gibi söylenmemiş ya da yazılmamış da olabilir. Kullanıcıların değerleri ve deneyimleri arasında sıkı ilişkiler oluşturur.

Bir örnekle açıklayacak olursak: İşletme Anabilim Dalı’nda doktora yapan öğrenciler için, “% 5” bir veridir. DEÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü’nün, İşletme-Doktora Programına başvuran yüz kişiden 5 kişiyi alacağını duyurması, enformasyondur. Doktoraya başlayan öğrencilerin “X” dersinden ilk yarıyıl başarısız olma olasılığının % 30 olması ise bir bilgidir. Çünkü % 30 oranı doktora öğrencilerini yakından ilgilendirmektedir.

Sonuçta veriler; enformasyona ve bilgiye dönüştürülerek daha fazla değer kazanmakta ve yöneticilerin karar almalarına yardımcı olmaktadır. Dönüştürme sürecinde bilişim teknolojileri kullanılmaktadır. Bilgi değer kazanmış enformasyondur. Aslında bilginin mutlak ve evrensel bir değeri yoktur. Kalitatif özelliğinden dolayı bilginin değeri; kullanıldığı ortama, zamana ve kullanan kişiye göre değişmektedir.

Bu noktada önemli olan: bilginin ne kadar değerli olduğundan çok, bilgi teknolojileri sayesinde BSC gibi tekniklerle artık az ya da çok değerlendirilebilir (nicelleştirilebilir) duruma gelinmesidir. Çünkü P.F. Drucker, bilgi ekonomisinin teorisini aradığını; bilgiyi kaynak kabul etmesi gereken böylesi bir teorinin oluşabilmesinin öncüllerinden birinin bilginin kantifiye (nicelleştirme) edilmesi olduğunu belirtmektedir.

Bilginin BSC ve benzer tekniklerle nicelleştirilebilmesinden hareketle yavaş yavaş bilgi ekonomisinin (ya da yeni ekonominin) teori olarak oluşmaya başladığını söyleyebiliriz. Ancak Drucker, bilginin miktarının (nicelliğinin/kantitatif yönünün), o bilginin verimliliğinden yani kalitatif etkisinden daha önemli olamayacağını vurgulamaktadır.

ENFORMASYON = DATA + å (nitelikler, ilgi, bağ)

Bu aşamadan sonrası işin felsefi (bilgelik) kısmı olmakta güçlü parametrelerden hareket edilmektedir ve Şekil 2’de olduğu gibi betimlenmektedir. Sonuç olarak entelektüel sermayeye yani fiziki varlığı olmaya sermayeye (intangible assets) ulaşılmakta; defter değeri dahil edilerek firmanın piyasa değeri bulunmaktadır.

• Ölçümlerini parasal terminolojiyle anlatacaklar,
• Bölümler, yüksek miktarlarda toplanmış bilgi ve diğer fonksiyonel bilgi kaynaklarıyla entegre olma derecelerini gösteren muhasebe çizelgeleri içerecektir.

Şekil 3: Strateji İçin Ölçütler arasında Bağlantı Oluşturulması

• Mevcut müşteri sadakatini korumanın yanında etkin ve verimli hizmet sunulabilecek yeni müşteri kitleleri, yeni pazarlar bulmayı sağlayacak müşteri ilişkilerinin geliştirilmesi,
• Hedef müşteri kitlesi tarafından talep edilen yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi,
• Yüksek kaliteli ürün ve hizmetlerin düşük maliyetlerle ve kısa teslim süreleri ile üretilmesi,
• Bilgi teknolojisi, veri tabanları ve sistemlerinin yaygınlaştırılması gibi faydalar beklemektedirler.

Kaynak: KAPLAN, Robert S. – NORTON, David P.; 1996; 77’den uyarlanmıştır.

Sektöründe küresel liderliği elinde bulunduran GE’nin Aydınlatma Grubu –90’lı yıllara gelindiğinde deniz aşırı piyasalardaki üstünlüğünü özellikle Osram’a kaptırmamak için rekabete girişti. Girdiği yoğun rekabette, başarıya BSC yardımıyla ulaşmıştır. Çapraz fonksiyonel esasa göre birbirine entegre olmuş takımlar: departman, ürün hattı ve imalathane amaçlarını; stratejik planlarını yaparlarken BSC’yi kullanmışlardır.

İlk olarak 2000 yılına kadar şirketin, deniz aşırı pazar payı hedefi % 70; müşteriye zamanında hizmet, toplam üretim maliyetinin hedeflenenden % 5 daha fazla çıkmasından dolayı lamba üretim maliyetinin düşürülmesi gibi stratejik amaçları belirlenmiştir. Daha sonra grupların, bölümlerin, imalathanelerin (fabrika) ve son olarak çalışanların scorcardları oluşturulmuştur. Üretimde: Hız, kalite ve maliyet dikkate alınırken; pazarlama, mühendislik ve Ar-Ge bölümlerinin önemi vurgulanmış; yeni ürün planlama ve geliştirme oranlarının artırılma sorumlulukları bu bölümlere verilmiştir. Yapılan çalışmalar sonucunda müşteri tatmini, ürün kalitesi, servis hızı gibi konularda hedeflenen seviyelere yaklaşılmıştır.

• Hızlı yapalım derken hammaddeyi kontrol edememe,
• Kaliteli ilk madde malzeme girdisinin sağlanamamasından dolayı kusurlu (defective) ampul üretim yüzdesinin artması,
• İmalathane çalışanlarının tecrübe ve eğitim eksikliği,
• Lamba montaj sürecinde kontrolün zayıf olmasıdır.

Söz konusu durumu Tablo 1’de yer alan GE Aydınlatma Grubu’nun BSC Ölçüm Sisteminde rahatça görebiliriz. BSC, ABD’de özel sektörde olduğu gibi kamu sektöründe de başarıyla uygulanmaktadır. Standart yönetim raporlarında performans ölçümlerinde öncelikli odak imalathanelerken; BSC ile yapılan raporlamalarda bununla sınırlı kalınmamaktadır.

• BSC standart bir çözüm değildir; sadece genel bir çerçeve oluşturur. Çünkü her işletme ve yaptıkları iş farklıdır.
• Tepe yönetiminin desteği şarttır.
• Strateji başlangıç noktasıdır.
• Amaçların ve ölçülerin sınırları belirlenmeli ve dengelenmelidir. BSC’nin önerdiği dört boyuttan başka boyutlar olabileceği gibi bu sayı üç boyuta da indirilebilir.
• Fazla derin analizlere girmeden yaptığınız işi rafine hale dönüştürün ve öğrenin. Önce işletmenin belli bir bölümünde BSC’yi test edin sonra uygulamaya koyun.
• Tabandan alıp yukarıya doğru çıkan bir yaklaşım içinde olun. Alt seviyedeki algılamalara önem verin (katılımcılık) ve üst düzeyde stratejiyle uyumunu sağlayın.
• BSC bir sistem sorunu değildir, BSC’nin kendisi bir sistemdir.
• Performans ölçüm sistemlerinden ilk uygulamaya geçilecek birime kadar sistemi yeni baştan düşünün.
• Performans göstergelerinin işletmenizin yönetim tarzı üzerindeki etkilerini dikkate alın.
• Bütün ölçümler sayısal olmayabilir, bir kısmı tahmine dayanabilir.

Bir performans ölçüm sistemi olarak BSC planlanmalı, uygulanmalı ve gerektiğinde güncellenmelidir. BSC’nin özünü oluşturan performans ölçütlerinin uygulanmasında engellerle ortaya çıkabilir. Bu engeller:

• Dizayn ve kullanma evrelerinde meydana gelen ölçüm dirençleri,
• Ölçümlerin yürürlüğe konulması sürecinde meydana gelen bilgisayar sistemi sorunları,
• Dizayn ile yürürlüğe koyma evreleri arasında tepe yönetiminin kesin kararlarında dikkatinin dağılarak sapmalar meydana gelmesi şeklinde özetlenebilir.

BSC, Toplam Kalite Yönetimi’nde uygulanan sebep-sonuç ilişkisi, süreç planı gibi diyagramlar ve benzer araçları kullanır. BSC, Uluslararası Kalite Güvence Standardı olan ISO 9001’in kurulması sırasında gerekli olabilir. İşletmeler başarıya ulaşmak için Toplam Kalite Yönetimi, Faaliyete Dayalı Maliyetleme (ABC), Reengineering gibi çeşitli modeller uygulamaktadırlar. Söz konusu modeller işletmelerin fiziksel olmayan varlıklarını ölçmede yeterli değildir. Klasik performans ölçümü, sonuçları muhasebe modellerinin kullanıldığı finansal raporlardan alırlar. Toplam Kalite Yönetimi performans ölçümünde BSC’den yararlanabilir çünkü aynı araçları kullanır. Toplam Kalite Yönetimi ve ABC gibi modeller BSC ile uyumlaştırılarak kullanılabilirler.

BSC “ne yapılması gerektiği” sorusuna cevap vermesine rağmen “nasıl yapılması gerektiği” sorusuna cevap vermemektedir. Bu yüzden Kalite Foksiyon Göçerimine (Quality Function Deployment –QFD) ihtiyaç vardır

Organizasyonlar rekabet edebilmek, kahramanlık göstermek için maddi varlıklarından çok fiziki olmayan, entelektüel varlıklarını ortaya koymak ve değerlendirmek durumundadırlar. Eğer firmalar; kaliteli ürün/hizmet, müşteri tatmini, örgütsel öğrenme, motivasyon, çalışanların becerileri, çabuk yanıt veren içsel süreçler, yeni ürün geliştirme, müşteri sadakati gibi fiziksel olmayan varlıklarını dikkate almazlarsa gerçek değerlerini ölçemezler. Fiziksel olmayan bu varlıkların hesaba katılması uzun dönem için çok önemlidirler. BSC firmaların fiziksel olmayan varlıklarını değerlendirmeye alır. Dolayısıyla BSC stratejinin yönetilmesine hizmet eder. Ancak eğer stratejinin sadece tepe yönetim tarafından belirlenebileceğini kabul eden klasik strateji anlayışıyla hareket edilip, diğer çalışanların fikir ve görüşleri alınmazsa, strateji tam anlamıyla kavranmamış demektir.

BSC’nin farklılık yaratmadan sadece rekabet etmek için hele de aynı sektörde kıyas (benchmarking) yoluyla kullanılıyorsa söz konusu faaliyetler taktik seviyede kalır ve stratejiye hizmet ettiği kuşkuludur. Çünkü strateji: “farklı bir iş yapmayı, ya da aynı işi farklı yollarla yapmayı” gerektirir. Deprem bölgesinde harita çıkarmaya benzer. Kısacası, “strateji bir devrimdir.”

Balanced Scorecard her işletmenin (karar vericinin) etkili karar vermesi için sahip olması gereken tekniklerden bir tanesidir. Krizi her an iliklerinde hisseden işletmelerimizin böyle bir teknikten faydalanmamaları düşünülemez. Aslında her yönetici karar alırken, açık (karlılık, kalite) veya gizli (söylenmemiş, yazılmamış) bazı ölçütlerden yararlanmaktadır. Farklı olarak BSC çok fazla sayıda ve birbirine entegre olmuş, amaca yönelik ve sadece kısa dönemi kapsamayan pek çok göstergeyi dikkate almamızı sağlamaktadır. Karar vericilerin BSC’yi uygularken “vizyon” ve “strateji” gibi iki terimin anlamlarını iyi kavramaları gerekir.

BSC, her birimden kurumsal BSC’ye kadar gitmesinden dolayı bütüncül (holistik) bir yaklaşım olarak sinerjinin en üst düzeye çıkmasını sağlar. Eğer bir kurumda BSC uygulanırsa, çalışanlarda amaç birliği oluşacağından ve stratejilerin hepsi ona yöneleceğinden hedef sapmaları azalır. Ayrıca kurum dinamik bir yapıya sahip olur. BSC uygulamaya karar veren işletmelerde tepe yönetiminin kararlılığı, başarı için yeterli olmayacaktır. Söz konusu işletmelerin strateji oluştururken katılımcılığı gözetmeleri gerekir. Bu sayede oluşturulacak strateji tabana yayılacak, BSC aracılığıyla anlamlı performans göstergeleri ortaya çıkacak, sonuçta ileriye yönelik isabetli kararlar alınabilecektir. BSC uygulamakta olan işletmeler ise dinamik ve canlı kalabilmek için sık sık güncellemeye gitmeli; göstergelere göre vizyon ve stratejilerini gerekiyorsa yeniden şekillendirmelidirler.

Ülkemizdeki duruma gelince, başta işletmelerin tepe yönetimleri (beyin takımı) olmak üzere yönetim danışmanlık ve bilgisayar yazılım şirketlerine büyük iş düşmektedir. Yönetim danışmanlık şirketleri bu alanda stratejik iş ortaklıkları kurarak işletmelere hizmet sunmalıdırlar. Onların sosyal sorumluluklarının da olduğunun altını çizmek gerekmektedir Öte yandan bilgisayar yazılım firmalarının BSC uygulamalarına yönelik etkin programlar geliştirmeleri hem yeni iş alanları yaratmak hem de toplumsal katma değere hizmet etmek açısından büyük önem taşımaktadır.