Dokuz Eylül Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi

Cilt 2, Sayı:3, 2000

Günümüzde bilgiye ulaşmak ve ulaşılan bilgiyi rekabet üstünlüğü elde edecek bir şekilde kullanmak, işletmelerin kazanmaları gereken önemli bir yetenek haline gelmiş bulunmaktadır. Bu çalışmada, bilgiye ulaşmada göreli bir üstünlüğe sahip olan örgütsel öğrenme (ÖÖ) anlayışı ile, özündeki “sürekli iyileştirme” ilkesiyle, elde edilen bilgileri yeni ürün, hizmet ve süreçlerin geliştirilmesinde (veya mevcut ürün, hizmet ve süreçlerin iyileştirilmesinde) etkin bir şekilde kullanabilen toplam kalite yönetimi (TKY) arasındaki ilişki incelenmekte ve ÖÖ ile TKY’nin birbirini tamamlayan iki modern yönetim anlayışı olduğu vurgulanmaktadır.

TKY durağan bir yönetim felsefesi, bir “dogma” değildir. Böyle bir düşünce, TKY anlayışına tamamen terstir. TKY, özünü koruyarak yeni boyutlar kazanmayı sürdüren dinamik bir yapıya sahiptir. Temelini teorik ve pratik yönetim geleneğinden alan, bugüne ve geleceğe odaklanan TKY anlayışı, ÖÖ’yi de içine alabilecek ve ondan en iyi şekilde yararlanabilecek bir özelliğe sahip bulunmaktadır. Diğer bir deyişle, ÖÖ’nin sağlayacağı ilave kazanımları hızla rekabet üstünlüğüne dönüştürebilecek olan TKY, ÖÖ’nin gerektirdiği özellikleri elde edebilecek ve kendi dönüşümünü başarıyla gerçekleştirebilecek bir esnekliğe sahip bulunmaktadır. Bununla birlikte, TKY felsefesini benimseyen işletmelerin ÖÖ’den etkin bir şekilde yararlanabilmeleri, (örgütsel faktörlerin yanı sıra) bazı toplumsal koşulların varlığını gerektirmektedir. Bu koşulların başında ise, bilgiye ve öğrenmeye değer veren sosyal, ekonomik ve kültürel bir yapının oluşturulması gelmektedir.

Dünya, çeliğe, otomobillere ve yollara dayalı endüstriyel ekonomiden, silikona, bilgisayarlara ve networklere dayalı bilgi ekonomisine doğru kaymaktadır. Bilgi depolama ve işleme, ulaşım ve haberleşme, yeni materyal teknolojileri, biyo-teknoloji ve süper iletkenlerdeki gelişmeler sayesinde küreselleşen dünyada, doğal kaynaklara ve pazarlara yakınlık gibi kalkınma faktörlerinin önemi giderek azalmaya, gelişmekte olan ülkeler için bir rekabet üstünlüğü olan ucuz işgücünün yerini eğitimli işgücü almaya başlamış bulunmaktadır (Kozlu, 1995: 313-314). Bir çok gelişmiş ülkede el işçiliğinin üretim sektörü toplam maliyetleri içerisindeki payı giderek küçülmekte (1/8 ya da daha aşağı) ve artık bir işletmenin ya da ülkenin ekonomik kalkınmasını ucuz işgücüne dayandırması, düşük işgücü verimliliğini göze alarak yaşamını riske atması anlamına gelmektedir (Drucker, 1999: 55-61).

İşgücü, materyal ve enerji-yoğun bir yapıdan, bilgi-yoğun bir yapıya doğru dönüşmekte olan küresel ekonomide, satın alınan ürünlere ödenen paralar, kullanılan materyallere değil, temelde, yazılım ve teknolojideki entelektüel bileşene yapılmaktadır. Beş yıl önceki bir diz-üstü bilgisayar ile bugünkü arasında, kullanılan plastik, bakır, altın, silikon ve diğer materyaller açısından önemli bir fark bulunmazken, yeni bilgisayar öncekinden en az 10 kat daha güçlü / hızlı olup, daha rahat bir kullanıma sahip bulunmaktadır. Bu ilave özelliklerin hiçbirisi, kullanılan yeni materyallerden değil, entelektüel sermayeden kaynaklanmaktadır. Entelektüel sermayedeki yaratıcılık, ekonomik gelişmenin ateşleyicisi olup, bunun birikiminin ve dağıtımının gerçekleştirilmesi yeni ekonomik sistemin en temel işlevini oluşturmaktadır. Bu nedenle, insanlarının üçte birisini kötü eğitim, aile içi problemler, yoksulluk ve işsizlikle israf eden ülkeler, kendi entelektüel güçlerini çöpe atıyorlar demektir. Buna izin vermek, milyonlarca ton kömür cevherini denize boşaltmaktan ya da çok değerli makineleri yağmur altında paslanmaya terk etmekten farksızdır. Bu nedenle yönetimler, toplumu ve işletmeleri, ekonomik büyüme ve demokratik yönetimin motoru olan bilginin yaratılmasını ve kullanılmasını maksimize edecek şekilde yeniden örgütlemek, finansal ve sosyal sermayeyi bilginin geliştirilmesi ve yayılması için etkin olarak kullanmak zorundadırlar (Leadbeater, 1999: 25-28).

Günümüzde “bilgi” önemli bir rekabet üstünlüğü haline gelmiştir. Bununla birlikte sürekli başarıyı garanti edecek “durağan” bir bilgi topluluğundan söz etmek olanaklı değildir (Tobin, 1996: XVIII). Bilgi ekonomisinde ilerledikçe, “yönetim” adı altında öğretilen ve uygulananların temelini oluşturan varsayımlar zaman aşımına uğramakta, dolayısıyla da, ekonomiye, işletmeye ve teknolojiye ilişkin çok az sayıda varsayım ve politika 20-30 yıl gibi uzun bir süre geçerliliğini koruyabilmektedir (Drucker, 1998: 152). Bu baş döndürücü değişim karşısında işletmelerin kısa ve uzun dönemli amaçlarını gerçekleştirebilmeleri, üyelerinin belli bir takım yetenek ve bilgilerle donanmasını, sağlıklı bir öğrenme ortamının varlığını ve olası zorlukları aşma konusunda tek vücut olarak hareket edebilme alışkanlığının kazanılmasını gerekli kılmaktadır (Tobin, 1996: XVIII). Değişime hazırlıklı olmak ve yenilik yaratarak işletmenin karını ve ekonomik değerini artırmak; daha iyi ürünler sunmayı, operasyonel etkinliği arttırmayı, müşteriler için daha fazla değer yaratmayı, yeni pazarlara girerek sürdürülebilir bir pazar liderliği elde etmeyi, öğrenmeyi ve öğrenilen şeylerin hızla uygulamaya geçirilmesini gerektirmektedir (Thompson, 1995: 85-86). Hemen her şeyin müthiş bir hızla değiştiği günümüzde, yönetici ve işgörenlerin düşünce kalıplarında ve örgütsel yapılarda bir değişiklik yapılmaksızın, bugünün problemlerini dünün örgüt biçimleri ve yönetim anlayışlarıyla çözmeye çalışmak, anlamlı bir yaklaşım olarak kabul edilemez (Argyris, 1993: 59). Dolayısıyla, yeni yönetim yaklaşımlarına ve örgütlenme biçimlerine ihtiyaç bulunmaktadır. İşte ÖÖ, (TKY ile birlikte) bugünün sorunlarını çözebilecek ve dolayısıyla bütün işletmelerin geliştirmeleri gereken modern bir yönetim anlayışıdır.

Değişime adapte olabilmek ve hatta değişimi yaratabilmek için işletmelerin, sürekli öğrenebilme yeteneğini edinmeleri gerektiğini savunan ÖÖ, bunun nasıl gerçekleştirileceğini de göstermektedir. İşletmeler temelde yöneticileri ve işgörenleri aracılığıyla öğrenirler. İnsanlar öğrenme merakı ve öğrenmeden tat alma duygularıyla birlikte dünyaya gelmektedirler. Diğer bir deyişle, insanlar öğrenmeleri için dizayn edilmişlerdir (Senge, 1990: 7). Öğrenme duygusu bütün insanların ortak bir özelliği olmakla birlikte, her insanın aynı şekilde öğrendiği söylenemez. Bazı insanlar okuyarak, bazıları ise duyarak öğrenmede zorluk yaşarlar. Resimlerle öğrenme bazıları için en iyi öğrenme yolu olurken, bazıları taklit ederek öğrenmeyi tercih ederler. Bununla birlikte, genelde insanların, çeşitli öğrenme yöntem ve araçlarını bir arada kullandıkları söylenebilir (Deming, 1996: 43). Hangi yöntem kullanılırsa kullanılsın, öğrenmede hayal gücünün, yaratıcılığın ve örgüt kültürünün önemli bir yeri vardır. Yeniliklerin ödüllendirilerek teşvik edildiği, bireysel farklılıkların desteklendiği, farklı bakış açılarına yaşama hakkının tanındığı işletmelerde, kişisel ve ÖÖ için elverişli bir ortam oluşturulmuş demektir. Herkesin aynı fikirde olduğu veya farklılıkların söz konusu olmadığı ortamlarda, öğrenmenin gerçekleşmesi oldukça güçtür. Çünkü farklılıklar, öğrenmeyi canlandıran birer “katalizör” işlevi görmektedirler.

İşletmeler çalışanları aracılığıyla elde ettikleri bilgileri ürün, hizmet, süreç ve yöntemlere aktararak öğrendikleri gibi, diğer işletmelerin deneyimlerinden yararlanarak da öğrenirler. Diğer işletmelerle çeşitli şekillerde gerçekleştirilebilecek olan “stratejik işbirlikleri”, işletmelere bu konuda zengin öğrenme olanakları sunmaktadırlar. Öğrenme yoluyla elde edilen bilgi ve deneyimlerin uygulamalara aktarılması kadar, ileride kullanılmak üzere saklanması da, sürekli işletme başarısı için önemli bir zorunluluktur. Böylece, örgütsel hafızaya kaydedilen “kazanımlar” (Tsang, 1997: 79) diğer bölümlere aktarılarak, “tekerleğin yeniden icat edilmesi” zahmetinden de kaçınılmış olacaktır (Prokesch, 1997: 147-154). Bireysel ve ÖÖ’ye önem veren işletmeler, yeni bilgi-teknoloji yaratma, depolama ve transfer etme konusundaki çabaları sistemli eğitim faaliyetleriyle de desteklemektedirler (Hodgetts, 1994: 12-13). Örneğin, klasik eğitim sisteminin, istedikleri kalitede insan kaynağı yetiştirip sunamadığını gören Disney, McDonalds, Motorola, Body Shop ve British Aerospace gibi (ÖÖ’de iyi) işletmeler, kendi üniversitelerini kurma yoluna gitmişlerdir (Jarvis, 1999: 249-258). İşgören ve yöneticilerine kariyerleri boyunca yararlanabilecekleri eğitim olanakları sunan bu işletmeler, dış dünyaya açıklık ve kendilerini yenileme konusunda da son derece başarılıdırlar.

3.1. Müşteri Memnuniyeti ve Örgütsel Öğrenme. Açık ya da gizli; rasyonel ya da daha az rasyonel bütün müşteri ihtiyaçları, anlaşılarak karşılanmak zorundadır (Juran vd., 1993: 250). Çünkü işletme başarısı, müşterilerin bu ihtiyaçlarının tatmin edilmesine bağlıdır (Evans vd., 1993: 32-33). Müşterilerin ihtiyaçlarının anlaşılması, müşteri memnuniyetinin önemli bir aşamasını oluşturmaktadır. Bu nedenle, Harvard Business School’da geleneksel pazar araştırmalarının ötesine geçilerek “müşterilerin ne istedikleri”, belli ürünlere ve mesajlara nasıl tepki gösterdikleri, laboratuar ortamında kan akışları ve beyinlerinin değişik bölgeleri görüntü-izleme teknikleriyle izlenerek anlaşılmaya çalışılmaktadır (Schenker, 1999: 39). Müşteri ihtiyaçlarının bir kere belirlenip karşılanması yeterli değildir. Çünkü, ihtiyaçlar sürekli olarak değişmektedir. Bu nedenle müşteri memnuniyeti ulaşılması zor, dinamik bir hedeftir (Juran, 1989: 142). Diğer bir deyişle, müşterilerin geçmişte memnun edilmiş olmaları, gelecekte de memnun olacakları anlamına gelmemektedir. Dolayısıyla, müşteri ihtiyaçlarının gelecekte de karşılanabilmesi, alışkanlık ve tercihlerdeki değişikliklerin, bu ihtiyaçları karşılamaya dönük teknolojik gelişmelerin, rakiplerin rekabet stratejilerinin ve diğer faktörlerdeki olası değişikliklerin sürekli olarak tahmin edilmesini, izlenmesini ve bunlara uygun ürün, hizmet ve süreçlerin geliştirilmesini gerektirmektedir.

İşletmelerin değişime hızlı ve doğru yanıtlar verebilmeleri, onların öğrenme yeteneklerinden, diğer bir deyişle, yeni fikirleri özümseme ve rakiplerinden daha çabuk eyleme dönüştürebilme özelliklerinden kaynaklanmaktadır. Bu yeteneklere sahip olmayan işletmeler, değişen müşteri beklentilerini zamanında fark edemeyecek ve rakiplerinin manevralarına uygun yanıtlar veremeyeceklerdir (Ulrich vd., 1993: 52-67). Bununla birlikte, müşteri ihtiyaçlarının anlaşılması ve bunların nasıl karşılanacağının bilinmesi, olayın sadece yarısını oluşturmaktadır. Müşteri memnuniyetinin gerçekleştirilmesi ise, diğer yarısını oluşturmaktadır. Dolayısıyla, müşteri tatmini sürecinin ilk yarısında ÖÖ’ye, ikinci yarısında ise TKY anlayışına ihtiyaç bulunmaktadır.

3.2. Sürekli İyileştirme ve Örgütsel Öğrenme. A. Toffler, gelecekte rekabetin, Doğu ve Batı arasında ya da Kuzey ve Güney arasında değil, “hızlı olanlarla, yavaş olanlar” arasında gerçekleşeceğini belirtmektedir (Mcgrath, 1999: 124). Bugün lider Japon işletmeleri, ürün planlama ve geliştirme sürecini kısaltarak zamanı, maliyetleri, kaliteyi ve stokları yönetir gibi yönetmektedirler. Stratejik bir silah olarak zaman, paraya, üretkenliğe, kaliteye ve hatta yenilik yaratmaya eşdeğer bir hale gelmiş bulunmaktadır (Stalk, 1988: 41-49). Hızla değişen dünyada yenilik yaratarak değişime ayak uydurmak zorunda olan işletmeleri, “hareket halindeki bir otomobilin vantilatör kayışını değiştirmek” kadar zor bir görev beklemektedir. Bunu başaramayarak tökezleyecek olanların, rakiplerini yeniden yakalamaları imkansız denecek kadar zor olacaktır (Eisenhardt, 1998: 62). Şiddetlenen rekabet ve kısalan ürün yaşam eğrileri işletmeleri sürekli yenilik yaratmaya itmekte ve hatta en iyi ürünlerini daha iyilerini geliştirerek, demode etmek zorunda bırakmaktadır.

TKY, “sürekli iyileştirme” ilkesi ile işletmelerin bu zor işi başarmalarına yardımcı olmaktadır. İşletmedeki bütün bölümlerin sürekli iyileştirme üzerinde yoğunlaşmak zorunda olduğu TKY felsefesinde, bu amaçla yeni bilgilerin ve yeteneklerin kazanılması, diğer bir deyişle sürekli öğrenme, örgütteki herkesin sorumluluğundadır (Evans vd., 1993: 32-33). Deming kalite ilkelerinde ağırlıklı olarak, (1996: 19-20) “kalite ve üretkenliği arttırmak ve dolayısıyla maliyetleri düşürmek için, üretim ve hizmet sistemini sürekli olarak geliştirmenin gerekliliğinden” söz etmekte ve bunun da, “herkesin eğitim alma ve kendini geliştirme konusunda teşvik edilmesi ile”, diğer bir deyişle “eğitim kurumsallaştırılarak”, “korku elimine edilip, güven yaratılarak ve yenilik için uygun bir ortam oluşturularak başarılabileceğini” vurgulamaktadır. Juran da, sürekli iyileştirme üzerinde durarak, sürekli iyileştirmeye olanak verecek bir örgütsel yapı oluşturmanın öneminden söz etmektedir (1989: 78-79). Dolayısıyla TKY felsefesi, kalitenin yaratılması ve geliştirilmesi için (isim vermeksizin) ÖÖ’yi önemsemekte ve bu yönde çalışmayı gerekli görmektedir.

3.3. İşgören Memnuniyeti, Ekip Çalışması ve Örgütsel Öğrenme. Hızın, bilginin, farklılık yaratmanın ve esnekliğin birer rekabet üstünlüğü olduğu küresel pazarda “teknoloji”, önemli bir yere sahip bulunmaktadır. Bununla birlikte, teknolojiyi müşterilere ürün ve hizmet sunmada kullanacak olan “yaratıcı insanlar”ın varlığı, teknolojiden çok daha önemlidir (Hodgetts, 1994: 18). Çünkü, teknolojiyi yaratan insanlar olduğu gibi, onu işletme başarısını sağlayacak şekilde kullananlar da insanlardır. Dolayısıyla, ürün, hizmet ve süreç kalitesindeki iyileştirmeleri sadece sermaye yoğun bir çabanın sonucu olarak değerlendirmek yanlıştır (Juran, 1989: 78). Yeni bilgi ve beceriler kazanarak bunları işletmeye aktaran, kaliteyi ve müşteri memnuniyetini yaratan işgörenlerin memnuniyeti, kritik bir önem kazanmaktadır.

Küresel pazarda başarı, büyük ölçüde işgörenlerin ve işletmelerin öğrenme yeteneklerine bağlı bulunduğundan (Argyris, 1993: 84) yönetici ve işgörenlerin öğrenen bireyler haline getirilmesi ve sahip oldukları bilgi ve becerilerin işletmenin amaçları doğrultusunda harekete geçirilmesi, büyük bir önem kazanmış bulunmaktadır. Bununla birlikte, geleneksel üretim faktörlerinden farklı olarak, insanların kafasına kilitlenmiş olan bilginin yaratılması ve paylaşılması, her şeyden önce karşılıklı güveni gerektirmektedir (Kim vd. 1997: 65-75). Dolayısıyla işletmeler, örgüt yapılarını basıklaştırıp çalışanlarına sorumluluk dağıtarak ve diğer işletmelerle “çıktılarının katma değerini arttırıcı” istikrarlı ilişkiler kurarak, bu güveni geliştirmek zorundadırlar (Vickery, 1999: 9). İşletmelerin işgörenler, müşteriler, tedarikçiler ve diğer işletmelerle iyi ilişkiler geliştirmesini savunan TKY, bu yönüyle bilginin yaratılması ve paylaşılması için gerekli koşulları da hazırlamış olmaktadır. Çapraz fonksiyonlu ekiplerle ve sürekli iyileştirme çabalarıyla, işletmedeki bireylerin sahip oldukları bilgi ve birikimleri harekete geçirmeyi amaçlayan TKY, benchmarking çabaları ile de kendi dışındaki işletmelerin tecrübe ve birikimlerinden yararlanmayı hedeflemektedir. Sıradan insanların bir araya gelerek, süper insanların bile kolay elde edemeyecekleri sonuçlara ulaşmalarına olanak tanıyan ekip çalışması (Romig, 1996: iii) işgörenler için güzel bir öğrenme ortamı oluşturduğu gibi; “başkalarının bazı konularda daha iyi olabileceğini kabul etme ve onlara nasıl yetişebileceğini, hatta onları nasıl geçebileceğini öğrenmeye çalışma ileri görüşlülüğü” olarak tanımlanabilecek benchmarking de, (Tobin, 1996: 168) işletmeler için mükemmel öğrenme olanakları sunmaktadır.

Liderler ve yöneticiler de diğer insanlar gibi dünyanın nasıl işlediğine ilişkin çeşitli varsayımlara sahiptirler. Bu “zihinsel fotoğraflar” onların, karşılaştıkları sorunları ve fırsatları algılama şekillerini, karar verme süreçlerini ve davranış biçimlerini önemli ölçüde etkilemektedir (Senge, 1990: 7). Yöneticiler ve işgörenler zamanla, örgütte paylaşılan ortak değerleri, iş yapma şekillerini ve varsayımları kendilerinin oluşturduğunu unutarak, bunların öteden beri hep bu şekilde süregeldiği yanılgısına kapılırlar. Dolayısıyla da, bir zamanlar avantaj olan bu değerler, zamanında gözden geçirilip değiştirilmediği için, hızla değişen dünyada anlamsızlaşarak dezavantaj olmaya başlarlar (Dixon, 1997: 26). Bu nedenle, ÖÖ’nin başarıya ulaşması, otorite ve politik güce sahip üst yönetimin desteğinin yanı sıra, kültürel değişimi, önceden edinilen varsayımlara meydan okunmasını ve “biz bu işi hep böyle yapa geldik!” yaklaşımının terk edilmesini gerektirmektedir (Bencivenga, 1995: 69-74). Dolayısıyla, başta yöneticiler olmak üzere bütün işgörenlerin, geçerliliğini yitirmiş eski davranışları ve bunların altında yatan varsayımları unutarak, günün koşullarına uygun yenilerini edinmeleri, ÖÖ’nin gerçekleştirilmesi yönünde önemli bir başlangıç oluşturacaktır (Lei vd., 1999: 24). Liderler, bu konuda ilk adımı atma ve işletmedeki diğerlerine örnek olma sorumluluğunu taşımaktadırlar.

Liderlerin, geçmişte kendilerini başarılı kılmış, fakat, bugün geçerliliğini yitirmiş davranışları unutarak, yeni davranışları öğrenmeleri, diğer bir deyişle; konuşmak yerine, susup dinlemeyi; farklı kültürlerden, etnik yapılardan, farklı işlevsel ve örgütsel düzeylerden gelen insanları kendileriyle aynı seviyede görerek, onlarla yardımlaşarak iş yapabilmeyi ve başkalarının düşüncelerine başvurma büyüklüğünü göstermeyi öğrenmeleri gerekmektedir (Howard, 1990: 139). Ayrıca liderler, insanlara öncelik vermeyi; yenilik yaratmayı, politikalara bağlılığın üzerinde tutmayı; öğrenmenin dağınıklığını, prosedürlerin düzenliliğine tercih etmeyi ve örgütün devamlılığını, diğer bütün endişelerin önüne koymayı öğrenmelidirler (De Geus, 1997: 54).

Çalışanların, kendi kendilerine düşünerek çözüm üretmeye özendirildikleri ve liderlerin sinerji yaratacak şekilde diğer departmanlarla, hatta diğer kurumlarla çalışmak zorunda olduğu bir dünyada “pozisyon”, “ünvan” ve “otorite” artık uygun yönetim araçları olmaktan çıkmaya başlamışlardır. Liderlerin iş başarma yetenekleri, onların örgütteki hiyerarşik konumlarından daha çok, etkileşimde bulundukları “bilgi ve ilişki ağları”nın sayısına bağlı bulunmaktadır. Yoğun bir ilişki trafiği yaşayan günümüz yöneticileri, liderliğin politik yönüne ağırlık vermek ve bir grup astı kontrol etmek yerine, farklı çıkar gruplarını ustalıkla idare edebilme yeteneğine sahip olmak zorundadırlar (Kanter, 1989: 187-188).

Günümüzde liderlerin, geleneksel örgütlerdeki öğrenmeyi engelleyici “denetim ağırlıklı” rollerini değiştirerek dizayncı, öğretmen ve kolaylaştırıcı gibi yeni rolleri üstlenmeleri gerekmektedir. Bu yeni rollerini, paylaşılan bir vizyon geliştirme, yaygın-yanlış zihinsel modelleri gün yüzüne çıkararak bunlara meydan okuma ve daha sistematik bir düşünce kalıbını özendirme gibi yeni yetenekler ile desteklemesi gereken liderler, işletmede öğrenmeden sorumludurlar (Senge, 1990: 9). Diğer bir anlatımla liderler, insanların ve makinelerin performansını yükseltmekten; üretimi ve kaliteyi artırmaktan; insanların çabalarından gurur duymalarını sağlamaktan; kişilerin hatalarını bularak onları cezalandırmak yerine, bu hataların nedenlerini ortadan kaldırmaktan; herkesin işini daha iyi ve daha çok tatmin alarak yapmasını olanaklı kılacak bir sistem kurarak, bunu sürekli olarak geliştirmekten sorumludurlar (Deming, 1996: 206).

Temelini teorik ve pratik yönetim geleneğinden alarak, bugüne ve geleceğe odaklanan TKY, özünü koruyarak gelişimini sürdürmekte olan bir yönetim felsefesidir. Bu özelliği nedeniyle TKY, ÖÖ’den yararlanma şansına sahip bulunmaktadır. TKY uygulayan işletmeler, ÖÖ’yi benimseyerek elde edecekleri yeni bilgi ve becerileri, sahip oldukları “sürekli iyileştirme” anlayışı ile ürün, hizmet ve süreç iyileştirmelerine yönlendirerek, diğer işletmeler karşısında yeni bir rekabet üstünlüğü elde etmiş olacaklardır.

Hem TKY uygulayan işletmelerin, hem de diğerlerinin ÖÖ’den yararlanabilmeleri, örgütsel koşulların yanı sıra, bir takım toplumsal koşulların varlığını da gerektirmektedir. Bu koşulların başında da, bilgiye ve öğrenmeye değer veren ve ödüllendiren sosyal, ekonomik ve kültürel bir sosyal yapının oluşturulması gelmektedir. Günümüzde, “yenilik yarat ya da geride kal!” sözü işletmeler kadar devletler ve toplumlar için de, küresel rekabetin bir zorunluluğu haline gelmiş bulunmaktadır. Yenilikçi bir toplum olmak ve yenilik yaratmak ise, farklı fikirlerin ve bilgiyi işleme süreçlerinin etkileştiği özgür ortamın varlığını ve dünyayı farklı şekillerde algılayan tarafların işbirliğini gerektirmektedir (Leonard vd., 1997: 111-112). Kısacası, işletmelerin dünyadaki hızlı değişime ayak uydurabilmeleri, içinde faaliyet gösterdikleri toplumlarında, küresel eğilimleri iyi gözlemleyerek bunlara doğru yanıtlar verebilmesine ve öğrenmeyi kurumsallaştırarak “bilgi toplumu” olabilmelerine bağlı bulunmaktadır.

Artık eğitim ve öğretim, okullardan işletmelere doğru kaymaya başlamıştır. Bugün her istihdam edici kurum, aynı zamanda, öğreticide olmak zorundadır (Drucker, 1992: 335-336). Araştırmalar ABD’de lise, hatta üniversite öğrencilerinin bir çoğunun okuyup-yazmayı, dilbilgisine uygun konuşmayı veya basit matematik problemlerini çözmeyi öğrenemeden okullarından mezun olduklarını göstermektedir. Ortalama öğrenci seviyesine göre dizayn edilmiş eğitim programları ve bugünün kalabalık sınıfları, öğretmelerin her öğrencinin öğrenme yetenek ve ihtiyacına uygun bir yaklaşım izlemesini giderek daha da güçleştirmektedir (Harmon, 1996: 231-233). Dolayısıyla, işletmelerin yanı sıra, üniversitelerin ve diğer eğitim kurumlarının da değişmeleri ve kendilerini “yaşam boyu öğrenme” kavramının gereklerine hazırlamaları gerekmektedir.

“Öğrenen toplum” felsefesini benimsemeyen bir çok hükümet, bunun nasıl gerçekleştirilebileceği konusu üzerinde durarak, eğitim ve iş dünyası arasındaki ilişkileri geliştirmeye çalışmaktadır. Özellikle 1980’lerden sonra gelişmiş ülke yönetimleri, yeni bilim alanlarını destekleyerek küresel bilgi temellerini zenginleştirmeye, geleceğin işgörenlerini eğitmeye, bilginin yayılmasını ve uygulamaya geçirilmesini destekleyici yasal ve kurumsal bir çerçeve hazırlamaya yönelmişlerdir. Örneğin, OECD ülkelerinde finansal kaynaklara ulaşımın kolaylaştırılması, teknoloji ve yenilik yaratmanın özendirilmesi, yönetim ve insan kaynaklarının geliştirilmesi, işbirlikleri ve network oluşumlarının desteklenmesi ve en iyi işletme uygulamalarının yaygınlaştırılması yönünde politikalar geliştirilmeye başlanmıştır (Vickery, 1999: 10-11). Ülkemizde de, devletin ve hükümetlerin kendilerini bilgi ekonomisinin gereklerine göre yeniden örgütleyerek değişimin önünde “bürokratik” bir fren olarak durmaktan vazgeçmeleri; girişimci birey ve işletmelerin küresel bilgi akışına bağlanabilmelerinin teknolojik, sosyal ve politik koşullarını hazırlamaları ve “ezberci” eğitim sisteminden, öğrenmeyi ve yaratıcı olmayı özendiren bir eğitim sistemine geçişi sağlamaları gerekmektedir. Ülkemizin küresel yarışta başarılı olabilmesi, işletmelerimizin TKY ve ÖÖ gibi modern yönetim yaklaşımlarını benimsemelerinin yanı sıra, hükümetlerin özel, kamu ve üçüncü sektörün bu yöndeki çabalarını küresel ekonominin gereklerine göre eşgüdümleyebilmesine ve yönlendirebilmesine bağlı bulunmaktadır. Bu şekilde harekete geçirilecek ulusal entelektüel kapasite, üretimi, ekonominin genel büyüme kalıbını, ulusal ve bölgesel istihdamın yapısını, ülkemizin dünya politikasındaki ve uluslararası rekabetteki yerini yeniden şekillendirecektir.

DEMING, W. Edwards, Krizden Çıkış, (Çev. Cem Akaş) Arçelik A.Ş., 1996.

KOZLU, Cem, Türkiye Mucizesi İçin... Vizyon Arayışları ve Asya Modelleri, Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, 1995.