Günümüzün küresel dünyasında evrensel standartlara ulaşmanın ilk adımı, kalite anlayışını benimsemek ve kalite uygulamalarının sürekliliğini sağlamaktır. 1950’ lerde başlayan kalite yolculuğu, 1990’ larda müşteri odaklı bir yaklaşım olan Toplam Kalite Yönetimi ni ön plana çıkartırken, artık 2000’ li yıllarla birlikte TKY’ nin bir uzantısı olan müşteri + çevre odaklı bir yönetim anlayışını getirmiştir. Bu yeni kalite anlayışı ise Stratejik Toplam Kalite Yönetimi dir.

1980 lerden itibaren hızla artan rekabet, kalite anlayışını zorunlu bir hale getirmiştir. Rekabetçi olmanın ana noktası olan kalite de aynı oranda önem kazanmış ve bu yüzden kaliteli olmak kar elde etmek için değil, faaliyetleri devam ettirebilmek için gerekli olan bir kavram halini almıştır.

Bir firmanın minimum maliyetle üretmeyi düşündüğü kalite düzeyini imkanlar çerçevesinde en ekonomik şekilde karşılayacak çıktı üretimini amaçlayan kalite güvencesinden günümüze kadar çok yol alınmıştır (Eriş,1998). Bu denli önemli olan bir kavramın kuşkusuz yönetimi gerekmektedir. 1990 larla birlikte Toplam Kalite Yönetimi (TKY) olarak ele alınan bu kavram, iç ve dış müşterilerin tatmin edilmesinde işletmelerde bölüm bazında değil bir bütün içerisinde uygulanan bir felsefe olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu felsefeyi açıklamadaki en kolay yol (Madu, Kuei, Lin, 1995):

Firmaların günümüz rekabetçi koşullarında sadece teknoloji ile rekabet etmeye çalışmaları onları başarıya götürmemektedir. Farklılaşma ve yaratıcı olma çabaları etkin strateji seçimini ön plana koymaktadır. İş yaşamında başarılı olabilmek için gereken tek şey, belirlenen hedefe ulaşılmasını sağlayacak doğru bir strateji belirlemek ve bu stratejiyi geliştirerek adım adım uygulamaktır (Göksel, Kocabaş, Elgen, 97).

Toplam kalite stratejik bir kararla başlar ve basitçe ortaya konulan bu karar dünya şartlarında rekabetin kilit noktasını oluşturur. Genel hatları ile stratejiyi; “işletmede uzun dönemli amaç ve hedefleri belirleme ve bu amaçları gerçekleştirebilmek için ihtiyaç duyulan kaynakları tahsis ederek uygun faaliyet programları hazırlama” olarak tanımlayabiliriz (A.D. Chandler 1962). Yine bu kavram üzerinde de başka birçok farklı açıya sahip tanımlama getiren bilim adamları vardır (Anthony 1965, Ansoff 1965, Mintzberg 1978, Hofer ve Schendler 1979, Porter 1980). Strateji; şirketin bütünsel anlamdaki iskeletini teşkil eden, uzun vadeli ve aynı zamanda değişken kısa vadeli kararlardan oluşan bir esnek yapı ve aynı zamanda da geleceğe karşı öngörü sağlayan bir yol göstericidir. Rekabetçi strateji ise, farklı olmak yani benzer olmayan değerler karması sunmak için farklı faaliyetler grubu seçmek anlamına gelmektedir ( Keçecioğlu, Çelikel, Çınarlı, 98).

Son on yıl içerisinde TKY’ ye dayanan stratejiler belirleyen şirketler diğer rakiplerine büyük oranda fark atmışlardır. Ancak artık kalitenin lüks değil temel bir unsur olduğu günümüzde, TKY de yetersiz kalmaya başlamıştır. Bu yüzden tamamen yaratıcılığa ve sosyal sorumluluğa dayanan ve TKY’ nin bir sonraki adımı olan yeni bir yönetim felsefesi ortaya çıkmıştır; Stratejik Toplam Kalite Yönetimi. Bu felsefe yeni bir çağ ile birlikte değişen dünyanın yeni felsefesi olmuştur. Güçlü bir öngörüleme sistemi gerektiren bu felsefe de temel amaç; yaratıcı stratejiler ile hep bir adım önde olmak, iç ve dış müşterilerin var olan ve potansiyel gereksinimlerini en iyi biçimde tespit etmek ve oluşturulan ürün ve hizmetlerin müşteri-çevre sağlığını da dikkate alacak bir biçimde üretebilmektir. Bu yol ile yapılacak tüm üretimlerde asıl amaç kar değil, gereksinimlerin en iyi biçimde sağlıklı bir ortamda üretilmesi ve doğaya zarar verilmeden bunların tüketilmesi için gereken tüm çabaların firmalar tarafından toplum bilincinin aşılanması ile faaliyetlerin yapılandırılmasıdır.

STKY felsefesi, temelini TKY den almış ve toplam sistem bakış açısı üzerine kurulmuştur. Bu felsefede kalite sadece müşterilere satılan ürün ve hizmetlerle sunulan bir içerik değil, firmanın tüm performansının bir yansıması olarak görülmektedir. Artık firmaların performansları direkt olarak ürünleri ile değil bir bütün olarak kalitelerinin yansıması olarak görülmektedir. Mc Donald’s fast food zincirlerinin kağıt poşetlerinin üzerinde “Lütfen atığı kendi yerine atınız” ifadesi yer almaktadır. Bu poşetler Mc Donald’s ın ürün kalitesini değil, firmanın kalitesini göstermektedir. Gene ünlü bir firma olan Perfetti Gıda’ nın ürettiği Orbit cikletlerinin kağıtları üzerinde, cikletin ağızdan çıktıktan sonra, önce kağıda sarılması sonra çöpe atılması gerektiğini gösteren çizim bulunmaktadır.

STKY, sosyal sorumluluğu ve duyarlı çevresel kararları kapsayan bir felsefedir ve bir firmanın global rekabet etkenlerini güçlendirerek ya da değerlerini arttırarak geliştirmek için bunları TKY çatısı altında bütünleştirir. Bu sosyal sorumluluk kavramı öyle önemli hale gelmiştir ki Amerika’ da birçok kurum bu işlerle ilgilenmek için kurulmuştur. Bunlardan bazıları Teknoloji Değerleme Ofisi Yönetimi (Office of Technology Assesment –OTA-), Gıda ve İlaç Yönetimi (Food and Drug Administration), Çevre Koruma Kurumu (Environmental Protection Agency) dir.

STKY müşterilerinin isteklerine önem vererek daha iyi ve sıfır hatalı ürünler sunmayı hedeflerken çevreyi korumayı da göz önünde bulundurur. Bu yolla en iyi ürünler üretilirken müşteri ve çevre sağlığı en iyi biçimde korunmuş olur. Örneğin Ford, “Focus” modelinin tasarım aşamasında, hem tüketici beklentilerini anketler ile tespit ederek müşterilerin istekleri doğrultusunda bir model oluşturmuş, hem de modelin üretiminde atık malzemeleri kullanarak çevreye olan saygısını dile getirmiştir. Focus’ un koltuk döşemelerinde ve paspaslarında eski kumaşların lifleri, plastik aksamlarda ise eski pet şişeler kullanılmıştır.

Dünyaca ünlü İsveçli oto üreticisi Volvo “V 70” modelinde tamamen geri dönüşümlü malzemelerden yararlanmıştır. Otomobilin içinde kullanılan kumaşlar dünyanın başlıca çevre-etiketi standardı olan “Eco-Tex Standard 100” gereksinimlerini karşılamaktadır. Kullandıkları deri ise yalnızca doğal bitkisel maddeler kullanılarak tabakalanmaktadır. Firma “S 80” modeli için ‘Prem Air’ adlı bir sistem geliştirmiştir. Bu sistem solunum bozukluğu yaratan ve çevreyi kirleten ozonun %75 ini geri çevirme özelliğine sahiptir.

Japon oto üreticisi Toyota, gelecekte petrolün sonu geleceği düşüncesi ve temiz çevre bilinci çerçevesinde hybrid (elektrik + yakıt) olarak ifade edilen modeller üzerinde çalışmaktadır. Sadece güneş veya elektrik enerjisi ile çalışan otoların etkin olmaması nedeni ile tüketiciler arasında yaygınlaşma olmamıştır. Bu yüzden firma hem elektrik hem de petrol ile çalışan bir oto prototipi hazırlamıştır. Bu otonun en büyük özelliği, yakıt kullanımını yol şartlarına göre kendisinin ayarlamasıdır. Normal koşullarda elektrik enerjisini kullanırken, örneğin yokuş çıkma gibi ağır şartlarda yüksek performans için petrol kullanmaktadır. Böylece en iyi verim için optimal kararı veren otomobil çevreyi korurken, tüketiciler için de ucuz kullanım sağlamaktadır.

Diğer bir Japon üreticisi Nissan’ ın, elektik gücü ile çalışan “Hypermini” modeli Japonya’ nın önde gelen çevre ödüllerinden “Yeni Enerji Vakfı Büyük Ödülüne” layık görülmüştür. Ödülü kazanmasını sağlayan özellik ise yoğun trafiğe uygun olması, çevreyi kirletmeyecek şekilde lityum ion pil ve neodymium mıknatısla çalışan çevreci motoru olmuştur. Firma, “Sentra 2000” modeli ile hava kirliliği konusunda ABD eyaletleri arasında en yoğun önlemleri olan California’ da dünyanın en temiz otomobili seçilmiştir. Yapılan ölçümler sonunda California’ da satılan en temiz otomobile göre 8 kat daha fazla temiz egzoz emisyonu olduğu saptanmıştır.

Amerikalı üretici Chrysler, “PT (Personel Transporter) Cruiser” ile müşterilerin isteklerine göre üretilen bir model yaratmıştır. Aynı Personel Computer (PC) de olduğu gibi Personel Transporter (PT) de de müşteri istediği özelliklerde çevreci bir araç sahibi olabilecektir. Bu stratejik yaklaşım ile firmada talep patlaması olmuştur ve araç ülkemizde de 2001 yılında pazara sunulacaktır. Diğer firmalarda olduğu gibi öncelikle tüketiciye önem veren Chrysler, çevreci öğeleri de göz ardı etmemiştir.

Japonlar kalitenin tarihi boyunca çok önemli atılımlar yapmış ve kalite yönetimine oldukça fazla bilgi sağlamışlardır. STKY uygulamalarına yönelik olarak çevre koruma bilinci taşıyan Japon endüstriyel stratejilerinden birkaçı aşağıda (Tablo 1) verilmiştir (Madu, Kuei, 1993):

Japonların belirlediği bu endüstriyel stratejilere ulaşmada uyguladıkları yöntemler ve teknolojiler ise şöyledir. (Madu, Kuei, 1993)

Görüldüğü üzere STKY’ de, TKY’ nin geleneği olan kalite sürerken, bu kalite çabasını sosyal sorumluluk bilinci de eklenmiştir. Bu amaçla firmalar müşterilerinin ve çevrenin korunmasına ilişkin yöntemler uygulamaktadır. Bunun yanı sıra rekabetçi işletmeler mevcut müşterilerini korurken potansiyel müşterilerine yönelik ya da eski müşterilerinin sürekliliğini sağlamak amacıyla faaliyetlerde bulunmaktadırlar. Opel Türkiye’ nin Nisan 2000 kampanyası ile eski model Astra ya sahip müşteriler servise davet edilerek ücretsiz bakım ve gerekiyorsa parçaların işçilik ücreti alınmadan değiştirileceği konusunda çağrı yapılmıştır.

Strateji, rekabet ve rakiplere üstünlük sağlamada izlenecek yollardır ve işletmelerde yenilikler veya yeniliğe benzer durumların yaratılmasını içermektedir (Budak,1998). Rakiplere üstünlük sağlamak için yaratıcı olmak zorunluluğu vardır ve yaratıcılık da değişim kavramını ortaya çıkarmaktadır.

Fiat otomobil üreticisinin rakiplerinin çevreci ve sosyal stratejilerine karşı ortaya koyduğu bir yaratıcı düşünce “Ecobasic” modeli ile hayata geçmektedir. Bu modelde; araç trafik ışıklarında 4 saniye durduktan sonra otomatik olarak ‘stop’ eder ve yeniden çalıştırmak için sadece gaz pedalına basmak yeterli olmaktadır. Bunun yanında araç 100 km’ de 3 litreden az yakıt tüketmektedir bu da bize sosyal sorumluluk anlayışının firmanın ürünlerine nasıl yansıdığını göstermektedir.

Stratejiyi belirlemek ve kaliteyi rekabetin bir boyutu olarak kabul etmek stratejik kararlarda etkilidir. Stratejinin belirlenmesinde yaratıcılık yatmaktadır. Değişen çevresel şartlar ve ihtiyaçlar çerçevesinde yaratıcı olmak, değişim yönteminin temelini oluşturmaktadır. Aşağıda yer alan şekil işletme sistemi döngüsünü temsil etmektedir:

Bu aşama geleceğin tahmin edilerek dış çevrenin teşhisi ve işletmenin üstün ve zayıf yönlerinin göz önüne alınarak uygun stratejilerin seçilmesi aşamasıdır. (Dinçer, 1998)

Organizasyonun bütününe yönelik olarak stratejik planlama süreci bir işletmenin önemli ve ortak bir duyguyla gerçekleştirmeye çalıştığı amacı olan misyonun tanımlanması, hedeflerin tespiti, iş portföyü analizi ve amaçlara uygun stratejilerin seçimi aşamalarından oluşmaktadır (Stanton, 7.edition).

Yap: Stratejiyi Gerçekleştirmek

Stratejilerin saptanmasından sonra riskler ve diğer çevresel faktörler altında tamamlama işlemi gerçekleştirilir. Firmaya, ürünlere, müşteriye ve çevreye uygun olarak stratejiler adapte edilir. Çevresel etkiler bu aşamada oldukça önemlidir bunu Philip Morris de çalışan 17 yıllık bir Güney Afrikalı işçi şöyle dile getirmiştir: “Normal koşullar altında strateji yapmak sanat , enflasyonist ortamda ise güzel sanat tır.”

Bu aşamada, yedi kalite kontrol aracı (Shingo, 1986) , yedi yeni kalite kontrol aracı (Shingo, 1986), Hoshin planlama (Akao, 1991) gibi günlük yönetim teknikleri uygulanabilir. Uygulama çalışmaları başarılıysa, uygulamalar standartlaştırılır ve böylece iyileştirmeyi desteklemek üzere yeni yöntemlerden sürekli olarak yararlanılır.

Kontrol et: Değerlendirme

“Kontrol” aşaması, uygulama aşaması ile tamamlanmaktadır. Üretimde hata ve kusur bulunması durumunda ürünü düzeltmeye yönelik faaliyetler bu aşamada yapılmalıdır. Kontrol aşaması, istenen iyileştirmeye ulaşılıp ulaşılmadığına bakılması; “uygula” aşaması ise, tekrarın önlenmesi ve sağlanan iyileştirmenin kurumsallaştırılarak ilerleme için yeni zemin oluşturulmasıdır (İmai, 1994).

Aşağıda yer alan şekil bu döngünün işleyişini açıkça göstermektedir (Madu, Kuei, 1993).