Kalite kavramını bu denli ön plana çıkaran, yaşanan hızlı değişim sürecinde üretilen mal ve hizmetlerdeki çeşitlilik, uluslararası ticarette liberalleşme, ticari sınırların yok olması, teknolojik ilerlemeler ve bu gelişimlerin beraberinde getirdiği yeni rekabet koşullarıdır. Değişim ve gelişme, hiçbir zaman önüne geçilemeyecek ve engellenemeyecek kavramlardır.

"Ne üretirsem onu satarım" anlayışı yerini "müşteri ihtiyaç ve beklentilerine göre üretmek" anlayışına bırakmak zorunda kalmıştır. Bu durumda rekabette sürekli üstünlüğü sağlayabilmenin tek koşulu müşteridir. Müşteriyi tatmin etmek için, müşteri gereksinim ve beklentilerini belirleyerek, bu gereksinim ve beklentilere uygun mal ve hizmeti, düşük maliyetle, kaliteli ve hızlı bir biçimde pazara sunmak gerekmektedir. Tüm bunların sağlanabilmesi için kalite, yenilik ve değişim boyutları bir arada değerlendirilmelidir.

Bu çalışmada, rekabet gücü açısından kalite yönetimi uygulamalarının önemini göstermek amacıyla, son yıllardaki rekabet gücündeki değişim, kalite anlayışının bugünkü duruma gelinceye kadar geçirdiği evrim, rekabet avantajı için kalite araç ve teknikleri incelenmiş ve Türk elektrik-elektronik sanayii sektöründe yapılan alan araştırması ile kalite yönetimi uygulamalarının işletmelerin iç ve dış pazarlardaki rekabet gücüne etkisi açıklanmaya çalışılmıştır. Ayrıca, küreselleşme ile ortaya çıkan rekabet koşulları içinde dünya pazarlarına açılmak ve bütünleşmek isteyen ülkemiz işletmelerine, kalite yönetimi uygulamaları ile, gerek iç ve gerekse dış pazarlarda sağlayacakları yararları belirtmek ve daha geniş kitlelere tanıtmak amacıyla bu çalışma hazırlanmıştır

Yukarıda ana çizgileriyle verilen amaca ulaşmak için, çalışmada dolaylı ve dolaysız araştırma yöntemlerinden yararlanılmıştır. Dolaylı yöntemde, literatür taraması yapılarak, rekabet, kalite ve rekabet avantajı için kalite teknikleri üzerine yazılmış yayınlar incelenmiş, ilgli görüş ve çalışmalara dayalı genel bir sentez yapılmıştır. Dolaysız yöntem de ise, kalite yönetimi uygulamalarının işletmelerin iç ve dış pazardaki rekabet gücüne etkisini incelemek amacıyla, Türk elektrik-elektronik sektöründe faaliyet gösteren 47 işletmede alan araştırması yapılmıştır.

"Rekabet Avantajı İçin Kalite Teknikleri" adlı ikinci bölümde ise işletmelerin rekabet güçlerini artırmada etkili olan kalite araç ve tekniklerinin tanımı, uygulanması ve sağladıkları yararlar örneklerle sunulmuştur. Bu bölümde yer alan bilgiler, çeşitli literatür taramaları ile ulaşılması mümkün olan bilgiler olup, amaç konunun daha iyi anlaşılması ve iddianın desteklenmesi amacıyla verilmiştir.

"Türk Elektrik-Elektronik Sektöründe Faaliyet Gösteren İşletmelerde Kalite Yönetimi Uygulamalarının İşletmelerin Rekabet Gücüne Etkisi Üzerine Bir Alan Araştırması" başlıklı üçüncü bölümde, Türk elektrik-elektronik sanayii sektöründe faaliyet gösteren 47 işletme yöneticisi ile birincil veri toplama yöntemi olan anket çalışması yapılarak, araştırma kapsamındaki bu işletmelerin kalite yönetimi uygulamaları konusundaki düzeylerini saptamak, sektörde ihracat yapan ve iç pazara yönelen işletme yöneticilerinin kalite uygulamaları konusundaki görüşlerini değerlendirmek ve kalite yönetimi uygulamaları ile iç ve dış pazardaki rekabet güçleri arasındaki ilişkiyi incelemek için bir alan araştırması yapılmış ve veriler, istatistiksel yöntemlerle değerlendirilmeye çalışılmıştır.

• Küreselletme ve rekabet,
• Uluslararası ve bölgesel bütünleşmelerin önem kazanması,
• Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler: bilgisayar kullanımının yaygınlaşması; üretim sürecinde robotlardan yararlanılması ve haberleşme alanındaki hızlı gelişmeler,
• Yeni teknolojik bulutlar,
• Yeni açılan pazarlar ve beraberinde getirdiği pazar payı kapma yarışı,
• İnsan hakları ve demokrasi alanındaki gelişmeler dolayısıyla organizasyonlarda insana saygının önem kazanması,
• Müşterinin bilinçlenmesi ve beklentilerinin (kalite, hızlı servis, ucuzluk, ürünün estetik değeri, güvenilir olması v.b.) değişmesi,
• Değişen demografik yapı (işgücündeki cinsiyet, dil, ırk, kültür farklılıkları v.b.)
• Bu faktörler ve bunlara eklenebilecek birçok faktör organizasyonlarda değişimin bir zorunluluk olduğunu ortaya koymaktadır.

Dünyada, üretim sistemlerindeki ve bunun dayandığı teknoloji tabanındaki köklü değişimlerle bilgi toplumuna geçiş süreci yaşanmaktadır. Özellikle enformasyon (bilişim) teknolojisindeki gelişmelerin bir sonucu olan ileri otomasyon teknolojisi, yalnızca basit işgücünü değil, belirli ölçüye kadar beyin gücünü de ikame edebilme olanağını vermiştir. Bu çerçevede kaliteli insan gücüne dayanan bilgi yoğun sanayiler ve ileri üretim yöntemleri hızlı gelişmenin belirleyicisi olmuştur.

Bu gelişmeyle birlikte küreselleşmenin dinamiğini belirleyen faktörler de hızla değişmektedir. Uluslararası sermayenin akış yönü ve üretim faaliyetlerindeki gelişmede, geleneksel olarak belirleyici olan niteliksiz ucuz işgücü ve hammaddenin bolluğu gibi unsurların önemi giderek azalırken, iyi yetişmiş işgücünün, gelişmiş bir teknolojik ve ticari alt yapının varlığı ile etkin işleyen bir piyasa mekanizması ve nihai pazarın değişen ve gelişen tercihlerini yakından izleyebilme ve kolay ulaşabilme gibi unsurların önemi artmaktadır.

II. Dünya Savaşından 1970’li yılların sonlarına kadar dünyada yaşanan, benzeri görülmemiş bir ekonomik kriz sonucunda yoğun bir rekabet ortamı doğmuştur. Teknolojik gelişmenin henüz yaygınlaşmadığı dönemlerde rekabet gücünün temel öğesi üretim üstünlüğü olarak kabul edilmiştir. Geniş pazarlara büyük hacimde üretimle çıkabilen işletmeler kitle üretimi ve ölçek ekonomisinin avantajlarını kullanarak rakiplerini geride bırakmışlardır. Özellikle otomotiv, kimya, elektronik ve dayanıklı tüketim malı üreten kuruluşlar pazardaki üstünlüklerini üretim güçleriyle sağlamışlardır.

80’li yıllara gelindiğinde ise rekabette yeni bir boyut açılmıştır: Kalite. Artık ucuz ve bol ürüne doymuş kitleler, kaliteli ürünlere yönelmişlerdir. Zamanla kalite kavramına yenilik, esneklik, hizmet ve pazara daha çabuk ulaşma, yani hız eklenmiştir. Yarının dünyasında rekabetin gizli avantajları ise, 90’lı yılların rekabet unsurlarına ek olarak mükemmeliyet şeklinde belirlenmektedir. Rekabette son 30 yıllık değişim Çizim 1.1'de görülmektedir.

Diğer yandan teknolojik gelişmelerin sağladığı verimlilik artışı, dünya pazarlarının küreselleşmesi, bilgi toplumuna geçiş aşamalarının yaşanması, ürün ömürlerinin giderek kısalması, pazara yeni ürünler sunma sürelerinin azalması ve sürekli değişen müşteri gereksinimleri 90’lı yılların işletmelerini farklı yaklaşımlara yönlendirmiştir. Böyle bir ortamda, çağdaş organizasyonlar olarak varlıklarını sürdürmek isteyen işletmeler, Adam Smith ile başlayıp günümüze kadar devam eden bütün yönetim kavram ve tekniklerini bir kenara bırakarak, modern yönetim anlayışının beraberinde getirdiği, Tam Zamanında Üretim, Toplam Kalite Yönetimi, Yeniden Yapılanma gibi bir çok yeni yönetim tekniklerini uygulamaya çalışmalıdırlar.

Rekabet, evrensel kurallara bağlı bir ilişkiler sistemi olarak, doğa bilimlerinde olduğu gibi, toplum bilimlerinde de rekabetçi sistemlerin analizi ve sistem dinamiği ilkeleri ile gerçekleştirilmektedir (Henderson,1983:7). Kısaca rekabet, sosyal hayatta kimin iyi olduğunun bilinmediği durumlarda, bunu belirleme yoludur.

Uluslararası pazarlarda başarının ölçütlerinin belirlenmesinde değişik aşamalardan geçilmiş, Adam Smith ile ileri sürülen mutlak üstünlük tezi, bir ülkenin ihracattaki başarı şansını yüksek verimliliğe bağlarken, daha sonra David Ricardo ise karşılaştırmalı üstünlük (Hunt,Morgan,1995:1-15) tezi ile uluslararası ticarette her ülkenin, kaynaklarını en verimli olduğu sanayi kollarına aktararak başarı sağlayacağını belirtmiştir. Karşılaştırmalı üstünlük kuramı daha sonra, faktör donanım kuramı olarak Hecshler ve Ohlin tarafından yeniden yorumlanmıştır (Samuelson,Nordhaus,1992:732).

İşletmelerin rekabet gücü dinamik yapılarına, yatırım kapasitelerine, Ar-Ge çalışmalarına ve kullandıkları teknolojilerin uygunluğuna bağlı olarak yenilik oluşturma becerileri ile yakından ilgilidir.

Bir ülkenin rekabet gücü, o ülkenin ürettiği malların -ister iç tüketim, ister ihracat için olsun- diğer ülkelerin mallarıyla kalite ve fiyat bakımından yarışabilecek düzeyde olmasını ifade etmektedir. Rekabet gücü; üretim ve verimliliğin artması, yaşam standartlarının iyileşmesi ve istihdamın geliştirilmesi için bir ön koşuldur.

Rekabet edebilirlik veya rekabet gücü oldukça dinamik bir olgudur. İçinde bulunulan çevreye göre değişken doğası rekabet gücünün ölçülebilmesini zorlaştırmaktadır. Rekabet gücünün standart ölçütlerinin olmamasının yanında, ölçülebilmesini zorlaştıran diğer bir nokta, değerlendirmede kullanılabilecek ölçütlerin oldukça fazla oluşu ve bu ölçütlerin farklı durumlarda ve ağırlıklarda rekabet gücünü etkileyebildiğidir. Bu nedenle rekabet gücünün belirlenmesine yönelik yapılan çalışmalar her zaman tartışmaya açık ölçütler ve bakış açıları içermektedir.

Rekabet konusunda en ayrıntılı araştırmaları gerçekleştiren Michael E. Porter, ulusal ve uluslararası rekabet konularında günümüz tanınmış araştırmacılarındandır. Porter, yaptığı bir çok çalışma ile ülkelerin uluslararası rekabet yeteneğini yeni bir kuram içinde açıklamaya çalışmıştır. Porter, 1980’de “Rekabet Stratejisi” (Competitive Strategy) ve 1985’de “Rekabet Avantajı” (Competitive Advantage) adlı, kitaplarında rekabet ortamını, rekabetçi güçleri, rekabeti belirleyen içsel ve dışsal faktörleri ayrıntılı olarak incelemiş ve rekabetçi stratejileri belirlemede işletmelere yol göstermeye çalışmıştır. 1986’da ”Global Endüstrilerde Rekabet” (Competition in Global Industries) adlı kitabında ise işletmelerin uluslararası rekabetteki mücadelesini ayrıntılarıyla ele almıştır.

Porter’in 1990’da yayınladığı “Ulusların Rekabet Gücü” (Competitive Advantage of Nations) adlı kitabı ulusların, uluslararası rekabetteki rolünü anlamaya ilişkindir. Ulusların rekabet gücü farklı endüstrilerdeki rekabet avantajlarıdır. Porter, daha önceki çalışmalarında rekabet ortamını değerlendirirken daha çok endüstri ve işletmeyi ön planda tutmuttur.

Porter araştırmasında, çok farklı özelliklere sahip on ulusu araştırma kapsamına almıştır: Almanya, Amerika Birleşik Devletleri, İsviçre, İsveç, Japonya, Italya, Güney Kore, İngiltere, Danimarka ve Singapur. Öne sürdüğü rekabet stratejisi ile ilgili kuramını farklı endüstrilere ve uluslara uygulayarak, bu endüstrilerin ve ulusların rekabet avantajlarını açıklamaya çalışmıştır. Bir ulusun rekabet yeteneğini anlayabilmek için öncelikle, değişik endüstrileri ve bu endüstrilerde rekabet eden işletmeleri inceleyip, bu incelemeye dayalı olarak ulusun ekonomik durumu ve ilerleme yeteneğini saptamaya çalışmıştır.

Porter’a göre, işletmelerin rekabet avantajları sağlaması için daha kaliteli üretim yapıp verimliliklerini artırmaları gerekmektedir. Böylece, ulusal verimlilik artışından söz edilebilir (Porter,1990:10). Değişen dünya koşullarının ekonomik boyutunun özünde teknolojik gelişme, verimlilik (Helms,1996:5-10) ve rekabet yer almaktadır. Günümüzde ülkelerin rekabet avantajlarını bu düşünceye dayandırmaları gerekmektedir.

Porter’in geliştirdiği ulusların rekabet avantaj kuramı, karşılaştırmalı avantajların gerisindeki, rekabet avantajlarına yönelmektedir. Bir ülkenin sahip olduğu karşılaştırmalı üstünlük zaman içinde hızla değişmektedir. Kuramda; maliyet, ürün, kalite, ürün farklılaşması, yeni ürün, teknolojik farklılıklar, ölçek ekonomileri ve piyasa yapıları bir arada rekabet avantajı yaratan unsurlar olarak ele alınmaktadır. Son dönemin rekabet sisteminde fiyat rekabetinden çok, kalite rekabeti, ürün çeşitlendirmesi, modern tasarım ve görüntü, artan ölçüde önem kazanmaktadır. Porter’a göre, rekabet avantajlarını ülkeler değil, firmalar yaratır. Bu nedenle işletmelerin rekabetçi stratejileri önemlidir (Erkan,1995:85).

• Odaklanma.

Porter, itletmelerin, rekabet avantajı sağlayabilmek için kaynaklarını uygun stratejik başarı faktörleri üzerinde yoğunlaştırarak daha başarılı olabileceklerini iddia etmektedir. Fiyat, maliyet liderliğinde önemli bir başarı faktörü iken, kalite üretim esnekliği, işlem zamanları ve güvenilir teslim farklılaştırma stratejisinin önemli stratejik başarı faktörleridir (Corsten,Will,1993:33-35).

Rekabetçi stratejilerin temelinde, dış çevre faktörleri ve işletme kaynakları olarak gruplandırılan rekabet faktörleri yer almaktadır (Grant,1991:545). Ekonomik sektörlerin ve pazarın özellikleri dış çevre faktörleri, kaynaklara ilişkin rekabet güçleri ise iç çevre faktörleri yani, işletme fonksiyonları olarak tanımlanmaktadır. Dış çevre faktörlerinin analizi ile işletmenin önündeki fırsat ve tehditler saptanmaktadır. İç çevre faktörleri, işletme fonksiyonları ile somutlaşmaktadır. Pazarlama, üretim, finansman ve organizasyon fonksiyonlarının analizi işletmenin kuvvetli ve zayıf yönlerini belirlemektedir (Kotler,1997:81-84).

Kuvvetli/zayıf yanlar (çalışanların niteliği, gelecek 2-3 yıl için iyi bir pazar, düşük maliyet, sendika ile iyi ilişkiler, gelişmeyi destekleyici ortam kuvvetli yanları ; yeterli olmayan katılımcı yönetim uygulaması, az ürün çeşidi, makine ve donanımda modernleşme gereksinimi, zayıf pazar imajı, azalan rekabet olanakları vb. zayıf yanları oluşturmaktadır.) ve fırsatlar/tehditler (hizmet verilebilecek başka müşteri grupları, girilebilecek yeni pazarlar ve bölgeler, ürün gruplarında geliştirmeler ve çeşitlendirme, mevcut ürünleri tamamlayıcı ürünler, dikey entegrasyon, pazarın hızla büyümesi fırsatları ; yeni rakipler, ikame edici ürün satışlarında artış, pazarın yavaş büyümesi, artan rekabet baskısı, müşterilerin istek ve değerlerinde değişmeler, olumsuz hükümet politikaları vb. tehditleri oluşturmaktadır.) analizi ile işletmenin rekabet gücüne ulaşılmakta, işletme amacı belirlenmekte ve rekabetçi üstünlüğü yaratacak stratejilere hazırlık yapılmaktadır. Rekabet stratejileri oluşum süreci Çizim 1.2.‘de gösterilmektedir (Cerit,vd.,1997:178).

Maliyet liderliği stratejisi, finansman ve pazarlama fonksiyonlarının, farklılaştırma stratejisi ise üretim ve pazarlama fonksiyonlarının ortak çabalarını gerektirmektedir. Rekabet stratejilerinin belirlenmesinde kullanılan birçok yaklaşım mevcuttur. Bu yaklaşımlardan özellikle üretim fonksiyonunun kapsamına giren mühendislik yaklaşımı olup, rekabet edebilme gücünü, işletmelerin en iyi uygulamaları araştırmaları, kendilerine uygun olanları benimsemeleri ve özümsemeleri yeteneği biçiminde tanımlar. En iyi uygulama: müşteri odaklılık, kalite, esneklik, maliyet, yenilik, tasarım konularında mikro ve makro boyutta gerçekleştirilmeye çalışılan uygulamalardır. Amaç, bu uygulamaların işletme içersindeki tüm çalışanlar tarafından özümsenerek kalıcılığının ve gelişiminin sağlanmasıdır. Mühendislik yaklaşımı, en iyi

Dünya ekonomisindeki küreselleşme ve serbestleşme trendi ile birlikte “Uluslararası Rekabet Gücü” kavramı çok sık kullanılmaya başlanmıştır. Uluslararası rekabet gücü, her ne kadar makro ekonomik açıdan ülkelerin rekabet gücünü karşılaştıran bir kavram olarak görünse de aslında mikro ekonomik üretici birimlerinin (işletmelerin) uluslararası piyasada rekabet yönünden üstünlüklerini karşılaştırmalı olarak ortaya koyan bir kavramdır. Uluslararası rekabet gücüne sahip olmak demek, rakip yerli ve yabancı firmalara kıyasla (1) ürün fiyatı ve/veya (2) ürün kalitesi,teslim zamanı ve satış sonrası hizmetler gibi fiyat dışı unsurlar açısından şu anda ve gelecekte aynı durumda veya onlardan üstün olmak demektir.

1. Üretim Maliyeti: Rekabet gücünü belirlemede en önemli faktörlerden biri maliyettir. Özellikle işletmelerin üretim maliyetlerini azaltacak yöntemleri en iyi biçimde de uygulamaları gerekmektedir. Başarıyla uygulanan kalite çalışmaları, kalitesizliğin maliyetlerini izleme ve önleme ile önemli maliyet avantajları yaratabilir. Azalan maliyetler, işletmelerin fiyat avantajı ile pazarda konumlarını güçlü kılmaktadır.
2. Kalite ve Standartlara Uygunluk: Değişen müşteri ihtiyaç ve beklentilerine cevap verebilecek kalite anlayışı ve uygulamalarının benimsendiği ve sürekliliğinin sağlandığı işletmeler rakipleri karşısında üstünlüklerini koruyabileceklerdir. Özellikle uluslararası kalite standartlarına uygun ürün ya da hizmet üretimini gerçekleştiren işletmeler, iç pazarda olduğu gibi dış pazarda da rekabet avantajına sahip olacaklardır.

3. Nitelikli İşgücü: 1980 sonrası, işçilik ücretleri rekabet gücünü belirleyici ana faktör olmaktan çıkmıştır (Dunnig,1992:55). Giderek artan rekabet ortamında yer alan endüstrilerde, toplam üretim maliyetleri içinde niteliksiz işgücü maliyeti azalmaktadır. Artık, işçiliğin toplam maliyetler içindeki, ücret düşüklüğünden kaynaklanan rekabet gücünü, bir avantaj olarak görmeye yetmemektedir. İşçilik ücretlerinin rekabet gücü içinde belirleyici bir faktör olmaktan çıktığı bu yeni yapılanma çerçevesinde nitelikli ve eğitimli işgücü ön plana çıkmıştır.
4. Üretim Teknolojisi ve Ar-Ge Faaliyetleri: Teknoloji geleneksel işletmeleri tanınmayacak derecede değiştirdiği gibi, yeni işletmeleride etkisi altına almıştır. Ulusal ve uluslararası pazarlarda rekabet avantajı sağlamak ve bu avantajlarını sürekli kılmak isteyen işletmeler rakiplerine göre daha kaliteli ürünü daha kısa sürede üretebilecek uygun teknolojiyi seçmeleri gerekmektedir.

Üretim teknolojisinin önemi kadar yapılan Ar-Ge faaliyetlerinin yoğunluğuda rekabet gücünü etkin kılan faktördür. Bugün rekabet gücü açısından üst sıralarda yer alan ülkeler dikkate alındığında, Ar-Ge faaliyetlerine yapılan yatırımların yüksek olduğu görülmektedir. Dünyada Ar-Ge harcamalarının GSMH'ya oranın en yüksek olduğu ülkeler; İsveç, Japonya, ABD, Fransa, Finlandiya, Almanya ve İngiltere'dir. Tüm bu ülkelerde Ar-Ge harcamalarının GSMH'ya oranı % 2 'nin üzerinde iken, OECD'nin her yıl yayınladığı "Başlıca Bilim ve Teknolojileri Göstergeleri" raporunda Türkiye' de 1995 yılı Ar-Ge harcamaları %0.38 ile sınırlı kalmıştır. Bu durumda özellikle görev, büyük ölçekli işletmelerimizin bireysel çabasına ve üniversite-sanayii işbirliğine düşmektedir (WEF,1997)

5. Pazar Payı: Bir itletme ister iç pazara, isterse dış pazarlara girmeye karar verdiğinde, her iki pazarda da hedef alacağı pazar payını ve bu bu paya ulaşmak için izleyeceği stratejilerini belirlemek zorundadır. Pazar payı rekabette önemli unsur haline gelmiştir. Çoğu durumda, hedefledikleri pazarın önemli payına sahip olmuş işletmeler, rakiplerine göre rekabet avantajına sahiptirler.

-Firma içi etkenler

Firma içi etkenler arasında ürünün kalitesi, maliyeti ve fiyatı büyük önem taşımaktadır. Maliyetler arasında ise işgücü maliyeti, sermaye maliyeti, ithalat maliyeti ve vergi maliyeti, sosyal güvenlik maliyeti gibi maliyet faktörleri göz önüne alınmalıdır. Bunun dışında verimlilik, karlılık, firmada kullanılan bilgi teknolojisi, organizasyon ve yönetim yapısı, kaynakların etkin kullanımı, yenilikçilik ve yaratıcılık gibi faktörler uluslararası rekabet gücünü belirleyen başlıca firma içi etkenlerdir.

Firma dışı etkenler arasında ise devletin ekonomideki yeri ve ekonomiye olan müdahalesi en başta yer almaktadır. Bundan başka, uluslararası ticaret sistemi de önem taşımaktadır. Bilindiği üzere uluslararası ticaret sistemleri deyince bundan korumacılık veya serbest ticaret sistemleri anlaşılmaktadır. Serbest ticaret sisteminde devletin uluslararası ticarete bir müdahalesi söz konusu olmamaktadır. Korumacılık adı verilen dış ticaret sisteminde ise adından da anlaşılacağı gibi devletin bazı sektörleri dış rekabetin olası olumsuz etkilerine karşı koruması geçerlidir. Korumacılık rekabet gücünün gelişmesinin önündeki engellerden birisidir. Sürekli devlet desteği ve koruması altında olan işletmelerin rekabet güçlerini kendiliğinden artırmalarını beklemek pek mümkün değildir. Buna karşın serbest ticaretin geçerli olduğu bir uluslararası ticaret sisteminde işletmeler, rakip işletmelerle yarışabilmek için sürekli olarak kaliteyi artırma, maliyetleri minimize etme, kaynakları etkin kullanma zorunluluğunu hissetmektedir. Böylece işletmelerin rekabet güçleri sürekli yükselme eğilimi göstermektedir.

Rekabet gücünü belirleyen firma dışı etkenlerden en önemlilerinden biri işgücü (Preffer,1995) piyasalarındaki esneklik düzeyidir. İşgücü piyasalarının katı iş hukuku kuralları ile düzenlendiği ve devletin bu piyasalara müdahalelerinin olduğu ülkelerde özel firmalar bu düzenleme ve müdahalelerden olumsuz yönde etkilenmektedir. Bir taraftan bir sosyal hak olarak iş güvencesi sağlanmaya çalışılırken diğer taraftan firmaya katkısı çok az olan çalışanların işten çıkarılması güçleşmektedir. Bu da doğal olarak firmanın karlılık ve verimlilik yapısını bozmaktadır (Aktan,1998:113). Ayrıca ülke içi ekonomik ve fiyatlar genel düzeyinde bir istikrarın olması rekabet gücünün artması açısından önem taşımaktadır. Fiyat istikrarının yanı sıra, döviz kurlarında da bir istikrarın varlığı gereklidir. Tüm bu sayılan istikrar durumları, yabancı yatırımcıların ülkede yapacağı yatırım kararlarını etkilemektedir.

Yoğun rekabet karşısında ülkemizin durumu nedir? Türkiye’nin uluslararası pazarlarda rekabet gücü ne düzeydedir? Bu soruların cevabı, uluslararası rekabet edebilirlik yönünden dünya ülkelerinin konumunu araştıran Dünya Ekonomik Formu’nun (WEF-World Economic Forum) 1997 yılında yayınlanan Küresel Rekabet Raporu'nda sunulmuttur. Bu rapora göre, Türkiye’nin uluslararası düzeyde rekabet gücünün genel olarak düşük olduğu belirtilmektedir.

WEF’in araştırmasında “rekabet edebilirlik” ölçütlerine göre ülkelerin küresel rekabet gücü bir indeks yardımıyla ölçülmeye çalışılmaktadır. İşgücü maliyeti (ücret), işgücü verimliliği, sermaye maliyeti (faiz oranlarına bağlı olarak hesaplanıyor) kalite, teknoloji, nitelikli işgücü, girdi fiyatları gibi firma içi etkenlerle, altyapı, devletin ulusal ekonomi içersindeki yeri, uluslararası ticaretteki serbestlik düzeyi, mali piyasaların yapısı ve gelişmişlik düzeyi gibi firma dışı etkenler de uluslararası rekabet gücünü etkileyen ölçütler arasında yer almaktadır.

Uluslararası Rekabet gücü sıralamasında Rusya 53 ülke arasında küresel rekabet gücü en düşük ülke olarak yer alırken, 53 ülke arasında Türkiye’nin yeri ise 36. sıradadır. WEF’in değerlendirmesine göre, Mısır, Çin, Portekiz, Çek Cumhuriyetleri, Meksika, Filipinler ve Slovakya gibi ülkelerin rekabet gücü Türkiye’nin rekabet gücünden daha yüksek olarak değerlendirilmektedir.

Uluslararası Yönetim Geliştirme Merkezi (IMD)’nin 1996 yılı Avrupa’da Rekabet Gücü sıralamasında ise Türkiye Avrupa ülkeleri arasında değerlendirildiğinde , Rusya ve Polonyadan sonra rekabet gücü en düşük üçüncü ülkedir. Toplam 24 Avrupa ülkesi arasında yapılan sıralamada Türkiye 22. Sırada yer alırken, rekabet gücü en yüksek ülkeler Finlandiya, Norveç, Hollanda, İsviçre, Danimarka, İngiltere, Lüksenburg, Almanya, İrlanda, İsveç ilk on sırada yer almaktadır (IMD,The Wold Competitiveness Yearbook,1997)

Özellikle girdi maliyetlerindeki yükseklik ülkemizin uluslararası rekabet gücünü sınırlamaktadır. Yüksek sermaye maliyeti de dış rekabet gücü açısından olumsuz etki yaratmaktadır. Ülkemizde enerji maliyetlerinin yüksekliği, teknoloji ile nitelikli iş gücü açısından eksiklikler ise başka olumsuzluklardır. Ayrıca, devletin ekonomideki yeri de işletmelerin rekabet gücünü etkilemektedir. Ülke içindeki vergi oranlarının yapısı, vergi yükü, uluslararası ticaret üzerindeki tarife ve tarife dışı engeller, döviz kurlarına ve faiz oranlarına devletin müdahalesi uluslararası rekabet gücümüzü zayıflatmaktadır.

TÜSİAD’a bağlı sektör çalışmaları grubunun 1991 yılında geçekleştirdiği belirlemelerine göre, ülkemizde sağlıklı rekabetin olduğu tek sektörün tekstil sektörü olduğudur. Bu sektörde hem rekabetçi bir piyasanın varlığı, hem de üretim ölçeğinin genel olarak optimal olması dolayısıyla rekabetin sağlıklı olduğu belirtilmektedir. Yine TÜSİAD analizlerine göre, ülkemizde üretim ölçeğinin büyük olduğu, ancak tekelci piyasa yapısının geçerli olduğu sektörler ise şunlardır: Petrokimya, cam, savunma sanayiine dönük elektronik üretimi ve petrol ürünleri. Tekelci piyasa yapısının geçerli olduğu alkollü içkiler, sigara, demiryolu taşımacılığı, kağıt ürünleri sektöründe üretim ölçeği orta büyüklüktedir. Bu belirtilen iki grubun tekelci piyasa yapısı, uluslararası rekabet gücünün bu sektörlerde rekabet gücünün düşük olduğu biçiminde yorumlanmaktadır. Rekabetçi piyasa yapısının mevcut olduğu unlu mamüller, plastik ve tüketim malı olarak elektronik eşyalar sektöründe ise üretim ölçeği son derece küçük olarak saptandığı için, rekabet gücü zayıf sektörler olarak nitelendirilmiştir (TÜSİAD,1991).

TÜSİAD’ın yapmış olduğu bu çalışma sonuçları 1991 yılına ilişkin verileri değerlendirmektedir. Aradan geçen 7 yılda sektörlerde önemli değişimler ve gelişmeler yaşanmıştır. TÜSİAD’ın bu raporunda sektörel rekabet güçlerinin belirlenmesinden daha çok, işletmelerin rekabetçi stratejileri ortaya konmuştur. Rekabet üstünlüğü sağlayan 14 ölçüt ise şöyle sıralanmaktadır: İşgücü maliyeti, işgücü verimliliği, sermaye maliyeti, kalite, özellikler, benzersizlik, teknoloji , alt yapı, hammadde bulunabilirliği, yurtiçi rekabet ortamı, ülke imajı, dış bağlantılar.

Burada ”kalite”, kalitede uluslararası düzeye ulaşma derecesini; “özellikler”, ürünlerin uluslararası standartlara uyma düzeyini; ”benzersizlik”, benzersiz özelliklere sahip ürün ve hizmetleri yaratma yeteneğini ifade etmektedir. Araştırma kapsamında olan 38 ana sektörde gerçekleştirilen incelemeler sonucunda yukarıdaki rekabet ölçütlerinin rekabet gücüne ağırlıklı katkıları araştırılmış ve bulgular 1’den 10’a derecelenmiştir. 10 en yüksek önemi, 1 en düşük önemi ifade etmektedir.

Çizelge 1.1 : Rekabet Gücü Elde Etmede Öncelikler

Kaynak: (TÜSİAD,1991)

Diğer bir çalışma ise 1995 yılında İstanbul Sanayi Odasının (İSO) “ Gümrük Birliği’nin İmalat Sanayi Üzerindeki Etkileri ve Bu Sektörün Rekabet Gücü” üzerine gerçekleştirdiği araştırmadır. Anket İSO üyesi tüm işyerlerini ve Türkiye’nin 500 büyük işletmeyi ve 500 büyük işletmeyi izleyen 250 büyük işletme içindeki İSO üyesi olmayan diğer özel kuruluşlara uygulanmıştır. Araştırma sonuçlarına göre, işletmelerin büyük çoğunluğu ekonomik altyapı ve bürokrasi faktörü açısından rekabet gücünün düşük olduğu görüşünde birleşmişlerdir. Araştırma sonuçları farklılık göstermekle birlikte, işgücü maliyetleri, ürün standartları ve hammadde bulunabilirliği konusunda rekabet gücünün düşük olduğunu belirten işletme sayısı oldukça azdır (TÜSİAD,1995:59-60).

Kalite kavramı artık, ürüne üretim sürecinden sonra takılan bir aksesuar olmaktan çıkmıştır. Günümüz koşullarında endüstriyel kuruluşlar, pazar payını kaybetmemek amacıyla kalitesiz üretim yapmamaya özen göstermekte ve kalitenin üretim sürecinde yaratılabilmesi için, kalite kontrol sistemleri geliştirmektedirler (Tan,Peşkircioğlu,1989:26).

Kalite; kaynakların verimli kullanımını sağlayan, ürün ve hizmetlere kullanım uygunluğunu kazandıran, müşteri gereksinimlerine uygun üretim ve hizmet anlayışını egemen kılan ve böylece işletmelerin kamusal sorumluluklarını da olumlu olarak gerçekleştirmelerine olanak sağlayan bir performans boyutudur. Kalite bu anlayış çerçevesinde gerçekleştirildiğinde, işletme performansına elbette büyük katkı sağlayacaktır. Bu katkıların ölçülmesi ve bu alanda sağlanan gelişmelerin bilinmesi gerekmektedir. Artık kaliteyi işletme performansının bir boyutu olarak değerlendirmek zorunluluk haline gelmiştir.

Çizim 1.3‘de görüldüğü gibi kalitenin iki yönü vardır. Birincisi müşteri odaklı kalite. İkincisi ise tasarım özelliklerine yönelik kalitedir. Müşteri odaklı kalite fiyat avantajı ve müşteri değerleri ile birlikte pazar payında artış sağlayacaktır. Aynı biçimde kalite standartlarına uygunluk verimlilik ve kalitenin maliyetleri azaltıcı etkisi ile düşük maliyeti ortaya çıkartacaktır. Düşük maliyetle pazara giren işletme ise yüksek karlılık ve büyüme sağlayacaktır. Bu artan gelişme döngüsü kalite iyileştirmelerine yapılan yatırımlarla doğru orantılı olarak gelişme gösterecektir. (Ross,1994:9-12).

Pazara girmek için öncelikle pazarın müşteri eğilimlerinin çok iyi bilinmesi yanında, rakip işletmelerin mevcut yapıları ile eğilimlerinin kontrol altında tutulması gerekmektedir. Bu nedenle pazar araştırmasının yapılması zorunlu hale gelmiştir.

Çağımızın üretici işletmelerinin teknoloji gereksinimlerini karşılamak, çok hızlı değişen müşteri zevk ve gereksinimlerine göre ürün üretebilmesi açısından önem taşımaktadır. Rekabetin üst düzeylerde olduğu günümüzde teknolojik bilgi birikimi doğrultusunda üretim yapabilen ve pazar değişkenliğine uygun esnek üretim yeteneğine sahip işletmeler, daha kaliteli, standarda uygun ve daha düşük fiyatlı ürünü müşterilerine sunarak rakipleri karşısında yüksek rekabet gücü elde etmektedirler. Böylece, yüksek rekabet gücü için işletmelerin, müşterilerle yakın ilişkiler kurmaları, onların beklentilerine istenilen nicelik ve zamanda cevap verebilmeleri, şikayet, izlenim ve beğenilerini ayrı değerlendirmeleri, rakip ürünlerle kendi ürünlerini kıyaslayarak gelişimlerinde süreklilik sağlamaları, analiz ettikleri pazar bilgileri doğrultusunda gelecek dönem çalışmalarına yön vermeleri gerekmektedir.

• Ürün Tasarımı Ve Geliştirilmesi: Yeni bir ürün geliştirilirken, üretim, kalite kontrol ve servis aşamalarında ortaya çıkabilecek tüm sorunların önceden belirlenip çözümlenmesi, ürünün mevcut teknoloji ile tam uyum içinde olmasına özen gösterilmesi, hataların tasarım aşamasında önlenmesi için kalite amaçlı tasarım tekniklerinin ( Eş zamanlı Mühendislik, KFG-Kalite Fonksiyon Göçerimi, HMEA-Hata Modu ve Etki Analizi , Kıyaslama gibi..) kullanılması, özellikle rakip ürünlerle ayrıntılı kıyaslamalar yapılarak ürün tasarımı ve geliştirme çalışmalarının yapılması ve ürün tasarımı konusunda en yeninin yakalanabilmesi için Ar-Ge çalışmalarına ağırlık verilmesi gerekmektedir.
• Süreç Gelittirme: Süreç geliştirme faaliyetleri günlük faaliyetler haline getirilerek, süreç geliştirme işlemi sadece mühendislerin sorumluluğundan çıkartılıp üretimi yapan tüm bireylerin sorumluluğunda olduğu bilinci aşılanmalıdır.
• İnsan Kaynakları Yönetimi: İç müşterinin (çalışanlar) tatminine yönelik, sorumluluk almayı, yenilikler yaratmayı özendiren, katılımcı bir insan kaynakları yönetimi sistemi kurulması konusunda tüm birimler ortak çaba sergilemelidir.
• Bilgi Organizasyonu: Kararların ve denetimin etkin biçimde yürütülmesini sağlamak üzere verimli bir “Bilgi Organizasyonu” nun kurulduğu gerekli, yeterli bilginin zamanında bürokrasiye takılmadan iletilmesinin sağlandığı bir bilgi organizasyonunun oluşturulmaya çalışılması gerekmektedir.

• Müşteri odaklı: “Dış” ve “İç” müşterilerin gereksinim, talep ve beklentilerini tam olarak karşılayan bir anlayış içinde faaliyet gösteren,
• Katılımcı: Problem çözme, fikir üretme, öneri geliştirme ve karar almada tüm çalışanların görüşlerinin dinlendiği,
• Hedef birliği içinde: Tüm çalışanların ortak amacı gerçekleştirme yönünde birleştikleri,
• Nitelikli itgücü: Yüksek performansın ancak yüksek kaliteli elemanlarla yapılabileceğine inanan ve çalışanların düzeyinin yükselmesine yönelik faaliyetlerde bulunan,
• Yüksek motivasyonlu: İşletmeyi hedefe ulaştırma konusunda en çok çaba gösterenlerin çalışanlar olduğuna inanılarak, çalışanların gösterdikleri çabalar karşısında ödüllendiren,
• Sistem içinde çalışan: Saptanan hedeflere ulaşmak için bir sistem içinde hareketi sağlayacak plan ve programların gerçekleştirildiği,
• Gerçek veriler ve hız: Gelecek için verilen kararlarda görüşlerini gerçek verilere dayandıran ve kararlarını rakiplerine göre daha hızlı uygulamaya geçiren,
• Sorumlu yönetim: Sistemlerin geliştirilmesi ve demokratik bir idarenin oluşturulması konusunda üzerine düşen görevlerin bilincinde bir yönetim anlayışı.

İrlanda İşletme Yönetimi Enstitüsü’nden Charles Carroll’un gerçekleştirdiği çalışma, “bir firmanın performansını etkileyen en önemli etkenin, rakiplere kıyasla, ürün ve hizmet kalitesi” olduğunu ortaya koymuştur. Yüksek kalite kısa dönemde uygun fiyatlar aracılığıyla daha fazla kar sağlamaktadır. Yüksek ve/veya yükselen göreli kalite, pazarın gelişmesi ve pazar payındaki artışlar yoluyla uzun dönemde bir işletmeyi büyütmenin en etkili yoludur. Bu saptama, Ernst & Young’ın UNICE için gerçekleştirdiği 19 ülkeden 850 firmayı kapsayan araştırmanın sonuçlarıyla doğrulanmıştır. Kapsamdaki işletmelerin en başarılı olanlarının, ürün kalitesi, pazarlama ve tüketici hizmetleri gibi “görünmez “ yatırımlara daha fazla önem verdikleri anlaşılmıştır (TÜSİAD,1995:64-66).

Yapılan çalışmalar da göstermektedir ki, dünya ticaretinin giderek serbestleştiği ve rekabetin önem kazandığı günümüzde sanayinin rekabet gücünün artırılmasına ilişkin stratejiler benimsemesi kaçınılmaz hale gelmiştir. Özellikle ülkemizde lokomotif ve gelişme sektörleri olarak adlandırılabilecek olan sanayilerin ulusal ve uluslararası alanda rekabet avantajı sağlayabilmeleri için kalite yönetimi tekniklerini uygulayarak yeniden yapılanmayı gerçekleştirmeleri gerekmektedir.

Günümüzde rekabetin ana hedefi müşteridir. Müşteriyi elinde tutmak için tüm çabaları gösteren, müşteriyi tatmin eden işletmelerin, rekabetteki başarı şansı da yüksek olacaktır.

1980 ve 1990’ların en hızlı gelişen rekabet araçlarından birisi kalite olmuştur. Rekabet yoğunlaştıkça “yaptığını satan” işletme anlayışı yerini “satabiliri yapan” işletme anlayışına bırakmıştır. Kalite, işletmelerin daha fazla kar etmeleri için değil, işletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri için zorunlu hale gelmiştir. Bugünün rekabet koşulları altında faaliyet gösteren işletmelerin, kendi kalite politikalarını planlamaları, uygulamaları ve zamanla bu politikalarını geliştirmeleri gerekmektedir.

Kullanıcı gereksinim ve beklentileri ile olan doğrudan ilgisi ve bu gereksinim ve beklentilerin değişkenliğinden dolayı kalitenin standart bir tanımı bulunmamaktadır. Kalite anlayışı tüketicinin karakteristikleri, sosyal konumu ve ekonomik durumuna bağlı olarak değişebilen, farklı gereksinim ve beklentiler doğrultusunda biçimlenebilen öznel bir kavramdır. Gereksinimler, beklentiler, sosyal ve ekonomik çevre, kültürel ve dini yapı, gelenekler, ekonomik düzey, teknoloji, iklim, coğrafya, eğitim, genel toplumsal yargılar, kalitenin müşteri tarafından algılanmasını doğrudan ya da dolaylı olarak etkilemektedir.

Kalite konusunda yakından ilgili kuruluş ve kişilerin kalite tanımları çeşitli kaynaklardan toplanarak Çizelge 1.2’de sunulmuştur. Tüm bu tanımların ortak noktası, müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin tatminidir.

İnsan gereksinimlerinin en uygun biçimde karşılanması gündeme geldiğinde akla gelen ilk soru, bu uygunluğun ölçütlerinin ne olacağıdır. Teknik standartlarda çerçevesi çizilen kalite, geliştirildiği ürün veya hizmetin belli sayısal gereksinimleri tam olarak karşılamayı hedefleyen ve ölçülebilen özellikler taşırken, genel anlamda kalite, ölçülebilir özelliklerden çok, farklı boyutlarda algılanan bir kavram olarak incelenmektedir.

1. Performans: Bir ürünün temel itlev özellikleri anlamına gelen performans, örneğin bir otomobil için hız, konfor; bir televizyon için renk, ses, görüntü vb. özellikler olabilmektedir. Hizmet işletmelerinde ise performans servis hızı ve bekleme zamanının azlığı ile ölçülebilir.

Ürünün performans özellikleri genellikle ölçülebilen özellikleri içerdiği için benzer ürünler arasında performans açısından nesnel bir sınıflandırma yapılabilmektedir.

2. Özellikler:“Özellik “ kelimesi bir ürünün temel fonksiyonunu tamamlayan kavram olarak nitelendirilebilir. Kalitenin bu boyutu için, havayolu şirketinin uçuşlarda verdiği ücretsiz ikramlar; çamaşır makinesinin pamuklu ya da yünlü programı örnek olarak sayılabilir.
3. Güvenilirlik: Ürünün kullanım ömrü içersinde kendisinden beklenen tüm fonksiyonları tam olarak yerine getirip getirmediğinin ölçütüdür. Ölçülebilen bir özellik olan güvenilirlik, ortalama ilk bozulma zamanı, bozulma süreleri arasındaki dönem vb. olabilir. Kalitenin güvenilirlik boyutu, bozulma sürecinde geçen zaman önem kazandıkça ve bakım/onarım maliyetleri arttıkça daha belirleyici bir faktör olmaktadır.
4. Uygunluk:Uygunluk ürünün tasarımının ve işleyiş özelliklerinin önceden belirlenmiş standartlara uyup uymama derecesidir. Uygunluk, kalitenin teknik boyutu hakkında tüketici veya kullanıcıya fikir vermektedir. Aynı zamanda uygunluk, istatistiksel kalite kontrolde ürünle ilgili özelliklerin nominal değerden sapma oranıdır. Bu oran hedeflenen nominal değere ne kadar yakın olursa ürün, tasarım spesifikasyonlarını o derece iyi karşılar ve uygunluk açısından kaliteli bir ürün olarak algılanır.
5. Dayanıklılık:Bir ürün veya hizmetin kullanım ömrünün uzunluğudur. Genellikle alıcılar ürün dayanıklılığının belli koşullarda test edilerek yazılı olarak onaylanmasını istemektedirler. Teknolojik açıdan dayanıklılık, bir ürünün deformasyona uğrayıncaya kadar olan kullanım süresini ifade etmektedir. Örneğin, bir elektrik ampulünün lityum teli yandığında değiştirilmesi gerekmektedir. Tamiri olanaksızdır.
6. Hizmet Görme Yeteneği: Kalitenin altıncı boyutu hizmet görme yeteneği, yani hız, çabukluk, nezaket, yeterlilik, ehliyet ve tamir edebilme kolaylığı olarak ifade edilmektedir. Tüketiciler ürünün bozulma olasılığı ile birlikte, ürünün serviste kaldığı süreyi, servisin randevularına ne kadar sürede cevap verdiği, servis personelinin ilgisi ve servisin sorunlara doğru çözümler bulabilme özelliklerine de önem vermektedirler. Ürünle ilgili problemlere doğru cevaplar ve çözümler bulunamaması, şirketin şikayetleri ele alma süreci, tüketicilerin ürün ve hizmet kalitesini değerlendirmelerini etkilemektedir.
7. Estetik: Estetik, tüketicilerin beş duyusuna hitap eden ürün özellikleridir. Başka bir deyişle, ürünün kullanıcının beklentilerine uygun bir estetik yapıyı sağlayabilmesidir. Renk, ambalaj, biçim gibi özellikler ürünün performansını doğrudan etkilememekle beraber, tüketici beğenilerine yönelik estetik özellikler olarak nitelendirilebilir.
8. Algılanan Kalite: Tüketiciler her zaman ürünün tüm özellikleri ile ilgili ayrıntılı bilgi sahibi değildirler ve böyle durumlarda dolaylı bir takım ölçütler karar vermelerinde önemli rol oynamaktadır. Reklam faaliyetlerinde yaratılan ürün imajı, marka imajı gibi faktörler ürün kalitesinin tüketici tarafından olumlu veya olumsuz algılanmasında oldukça önemlidir. Örneğin; televizyon üretimi konusunda uzun yıllar önderlik yapmış bir firmanın yeni çıkartacağı bir ürünün de, bu markaya güvenen tüketicilerin büyük bir bölümü tarafından kaliteli olarak algılanması kaçınılmaz bir gerçektir.

Kalitenin geçmişinin, İ.Ö. 2150 Hammurabi Yasasına kadar dayandığını kanıtlarla görmekteyiz. Bu dönemlerden günümüze ve insanoğlu varolduğu müddetçe kalite hep varolacaktır. Ancak tarihsel gelişim süreci içersinde üretim ve yönetim anlayışının değişmesi, sosyal refah ve teknoloji düzeyinin gelişmesi ile kalite uygulamalarında da farklılıklar oluşmuştur.

Çizelge 1.3. : Kalitede Kimlik Değişimi

Kaynak: (Toplam Kalite Yönetimi Araştırma Komitesi,1994:10)

1. Muayene

 

1900’lü yılların başında Taylor’un yaptığı bilimsel çalışmalar yönetim kavramının bilimsel temeller üzerine oturması gerektiğini göstermiştir. Taylor’a göre insanları harekete geçirebilecek tek güç bireysel ekonomik çıkarlardır. Taylor’un amacı verimi maksimum kılmaktır (Demir,Gümüşoğlu,1994:72). Taylor, ekonomik kazancın artırılmasının sadece sermaye ve işçilikle değil, aynı zamanda bilginin işe uygulanması ile de sağlanacağını ilk gösteren kişi olmuştur. Taylor, iş planlamasını işçilerin ve nezaretçilerin elinden alıp endüstri mühendisliğine vererek bilimsel yönetimin öncülüğünü yapmıştır. Taylor’un bu dönemde gerçekleştirdiği çalışmalar endüstri devriminin atetleyici gücü olarak kabul edilmektedir.

Endüstri devrimi öncesi, üretimin atölyelerde yapıldığı yıllarda kalite o malı üreten ustanın sorumluluğunun altındaydı. Endüstri devrimi sırasında, ilk takım tezgahlarının ortaya çıkması ile üretim sistemi ve ürün yapısı karmaşık hale gelmiştir. İşletmelerin büyümesi ve çok sayıda ustanın istihdam edilmesi ürün kalitesi sorumluluğunu ürünü üreten kişiye yüklemiştir.

20. yüzyıl, önemli teknolojik gelişmelerin yaşandığı ve bunun yarattığı zenginlik ve refahın geniş toplum kesimlerine yayıldığı bir dönemi de başlatmıştır. Bu yüzyılın başında, endüstriyel sistemlere önemli yenilikler getirmiş olan Henry Ford 1905 yılında Ford Motor şirketinde ilk kez montaj hattı uygulamasını başlatmış ve imalat ortamındaki karmaşık süreçleri niteliksiz işgücü tarafından yapılabilecek basit montaj işlemlerine ayırmıştır.

Ford’un modelinde kalite görevi montaj hattı sonunda mamullerin iyiler ve kötüler biçiminde ayrımını sağlayan muayene elemanlarına devredilmiştir. Bu uygulamanın miktar ve üretim terminlerine uygunluğu ön plana çıkartarak kaliteyi göz ardı etmesinin yarattığı kalite kayıplarının önlenmesi amacı ile ürün kalitesinden üretim nezaretçilerinin sorumlu olması uygulamasına geçilmiştir. Nezaretçiler kalitesiz üretime neden olan işçilere yaptırım uygulayarak firma güvencesi sağlamaya çalışmışlardır.

Bu uygulama I. Dünya Savaşı ile son bulmuştur. Savaş döneminde bozuk olan ürünün maliyeti yaşamsal önem taşımaktaydı. Patlamayan bombalar, sık bozulan araçlar savaşın kaybedilmesine neden oluyordu. Böylece son kontrol uygulaması getirilerek, ürünler üretildikten sonra bir muayeneden geçirilerek kusurlular ayıklanmaya başlanmıştır (Doğan,1991:13).

Son ya da nihai muayene yönteminde üretilen ürünlerin tek tek veya örnekleme yolu ile kontrol edilmesi amaçlanmaktadır. Kontrol sonucunda “iyiler” ile “kötüler” birbirinden ayıklanarak, belirli bir kabul edilebilir kalite düzeyine ulaşılmaya çalışılmıştır. Üretilen ya da sevk edilen parti içersindeki kabul edilebilir hatalı ürünlerin sayısı yüzde, binde veya milyonda ifadeleri ile açıklanmaktadır. Üretilen partilerden belli tekniklere göre örnekler alınır ve bu örnekler test edilerek tüm parti hakkında genel bir fikir yürütülmeye çalışılmaktadır. Bu uygulama ile yüzde yüz kalite sağlanması mümkün olmamaktadır.

2. İstatiksel Kalite Kontrol

1924 yılında matematikçi olan Walter Shewhart, seri üretim ortamında kalitenin ekonomik olarak kontrolu için bir yöntem olan İstatistiksel kalite kontrolu kavramını gündeme getirip ilk defa kontrol kartlarını uygulayan kişi olmuştur (Bozkurt,Odaman,1996:2). Shewhart, imalatın her aşamasında sapmaların ve değişikliklerin var olduğunu, bu değişikliklerin yapı ve nedenlerinin araştırılması için sürecin izlenmesi ve farklılıklarının kontrol edilmesi gerekliliğini gündeme getirmiştir. İlk olarak Shewhart tarafından geliştirilerek kullanılmaya başlayan kontrol kartları, bugün çoğu işletmede üretimlerinin izlenmesi amacıyla yaygın olarak kullanılmaktadır.

İstatistiksel süreç kontrol uygulamalarının kalite kontrol alanındaki yenilikçi özelliği II. Dünya Savaşı sonrasına kadar gelişerek devam etmiştir. Savaş sonrası yıllarda Endüstri Mühendisliği ve üretim yönetimi tekniklerinin gelişmesi kalite sağlama çalışmalarına da yeni bir boyut kazandırmıştır. Bu dönemde toplumların kaliteli ürünlere olan talebinin artmaya başlaması, bilgi paylaşımına dayalı kalite sağlama uygulamalarının gelişmesine yol açmıştır. 1949 yılında ABD’de kurulan Amerikan Kalite Kontrol Derneği (ASQC), izleyen yıllarda dünyanın çeşitli ülkelerinde benzer amaçla kurulan ulusal organizasyonların ilk örneği olmuştur.

Bilgi paylaşımına dayalı kalite sağlama uygulamalarının yaygınlaştırılması amacı ile kurulmuş olan bu dernek, yaptığı yayınlarda kalitenin maliyet, fiyat ve rekabet üzerindeki önemli etkilerine dikkat çekmiştir. Kalite kontrol uzmanlığının giderek geliştiği bu dönemde tedarikçi değerlendirme programları, hata analizi ve sorun çözme teknikleri yardımı ile girdi temini, tasarım, üretim, sevkiyat ve satış sonrası alanlara doğru bir kalite kontrol anlayışı ve buna bağlı uzmanlaşma gelişmeye başlamıştır (Peşkircioğlu,1997,4).

1949 yılında Japon Bilim adamları ve Mühendisleri Derneği (JUSE) kurularak kalite kontrol konusunda faaliyetlere başlamış ve bu dönemde Japonya’da bulunan Dr. Deming İstatistiksel Kalite Kontrol konusunda seminerler vermiştir. Deming’in verdiği seminerlerden derlenen notlar “Deming’in İstatistiksel Kalite Kontrolü Dersleri” olarak JUSE tarafından yayınlanmıştır. Deming’in seminerlerinin ardından 1954 yılında bir diğer kalite kontrol uzmanı Dr. Joseph M. JURAN, JUSE tarafından seminerler vermek üzere Japonya’ya davet edilmiştir. Juran, kalitenin esas olarak yönetimin sorumluluğu olduğu konusunda Japonları yönlendirmeye çalışmış ve gerçekleştirdiği istatiksel çalışmalara yönetsel bir kalite kontrol boyutu kazandırmıştır. Juran’ın 1951’de yayınladığı “Kalite Kontrol El Kitabı” kalite kontrol hareketinin önemli kaynağı olarak kabul edilmiştir (Garvin,1988:101).

1956 yılında JUSE ve Japon Standartları Birliği tarafından Japonya’da kalite bilincinin yaygınlaştırılması amacıyla 17 seminer radyodan yayınlanmaya başlamış ve günde 15 dakika olmak üzere 1962 yılına kadar bu yayınlar devam etmiştir.

3. Toplam Kalite Kontrol

Toplam Kalite Kontrolu (TKK), Deming, Juran, Feigenbaum ve Japonya’da kalite uygulamalarına katılan diğer kalite öncüleri tarafından 1950’li yıllarda geliştirilen bir sistemdir.

Feigenbaum’a göre Toplam Kalite Kontrol, “ bir organizasyondaki değişik grupların kalite geliştirme, kaliteyi koruma ve kalite iyileştirme çabalarını müşteri tatminini de göz önünde tutarak üretim ve hizmeti en ekonomik düzeyde gerçekleştirebilmek için birleştiren etkili bir sistem “ olarak tanımlanmaktadır. Toplam Kalite Kontrol; pazarlama, tasarım, üretim, kontrol ve sevkiyat bölümleri de dahil olmak üzere bütün bölümlerin katılımını gerektirmektedir (Ishikawa,1995:92).

Toplam Kalite Kontrolu çeşitli düzeylerdeki yöneticilere yol gösteren, daha doğru ve etkin karar vermelerine yardımcı olan bir araçtır. Bu aracın işe yarayacak biçimde tasarımlanması ve etkin uygulanabilmasi için, tüketici isteklerinin saptanması ve değerlendirilmesi, gerekli teknolojik olanakların sağlanması, işletme içinde olumlu beşeri ilişkilerin sürdürülmesi ve kalite ile ilgili kavramların tüm işgören tarafından eksiksiz ve doğru anlaşılması gerekmektedir (Kobu,1987:15-16).

• Önce kalite bilinci: Önce kaliteye önem veren bir işletmenin karları uzun vadede artacaktır. Müşteri güveninin yavaş yavaş kazanılması hem şirket satışlarını artıracak hem de işletmenin pazar payını koruyarak varlığını korumasını sağlayacaktır. Eğer işletme kısa süreli kar elde etme amacını güderse, uluslararası piyasada rekabet gücünü kaybedecek ve uzun vadede karı azalacaktır.
• Tüketiciye yönelik kalite kontrolu: Toplam kalite kontrolde temel amaç müşteri isteklerini karşılamak ve bunları aşmak için tüm işletme çalışanlarının istekli ve kararlı olmalarını sağlamaktır. Müşteri isteklerine göre kalite kontrol dış müşteriye yönelik olduğu kadar iç müşteriyi (çalışanları) de kapsamalıdır. Unutulmamalıdır ki bir sonraki süreç müşterimizdir.
• İstatistiksel yöntemlerin kullanılması:Toplam kalite uygulamaları sırasında bir çok istatistiksel yöntem uygulanarak işlemlerin akışı hakkında genel bir fikre sahip olunabilir. Yedi temel araç, yedi yeni araç gibi yöntemler uygulamalarda yardımcı araçlardır.
• Yönetim felsefesi olarak insana saygı: Başarılı yönetimin temel ilkesi astların bütün yeteneklerini kullanmalarına izin veren bir anlayışın benimsenmesidir. Çalışanların kalite uygulamalarına gönüllü olarak katılımlarının sağlanması isteniyorsa, çalışanlara bir araç ya da makina gibi davranılması düşünülemez.

Toplam Kalite Kontrol anlayışı da sürekli değişim ve iyileşme anlayışını benimsemektedir. Toplam kalitenin önce kalite, tüketiciye yönelik kalite çalışmaları, istatistiksel yöntemlerin kullanılması , insana saygı gibi son derece önemli yönetim konularıyla ilgilenmesi, yönetimin, Toplam Kalite Kontrolünü işletmenin tümünün performansını iyileştirmek üzere bir araç olarak görmesinden kaynaklanmaktadır.

1. Firmanın dinamizmini ve yapısını geliştirmek,
2. Bütün çalışanların çabalarını birleştirmek, herkesin katılımını sağlamak ve işbirliğine dayanan bir sistem kurmak,
3. Kalite güvenliği sistemini kurmak ve müşterilerle tüketicilerin güvenini kazanmak,
4. Rakiplerine göre en yüksek kaliteye ulaşmayı arzu etme ve bu amaçla yeni ürünler geliştirme,
5. Yavaş kalkınma dönemlerinde karı güvence altına alabilecek ve çetitli itirazlara tatmin edici cevaplar verebilecek bir sistemi yerlettirme,
6. Çalışanlara güvenli bir çalışma ortamı yaratmak,
7. Kalite kontrol tekniklerinden yararlanmaktır.

Modern kalite anlayışının Toplam Kalite Kontrol'den Toplam Kalite Yönetimine geçirdiği evrimde en önemli etkiler yönetimin tanımında meydana getirdiği etkilerdir. TKK’nın TKY’ye doğru yaşadığı evrimde, yönetimin tanımından gelen süreç ve insan odaklılık ön plana çıkmış, bu unsurların üzerinde özellikle durularak, yönetim fonksiyonlarının bu yönde geliştirilmesi sağlanmıştır. Özellikle üzerinde durulması gereken değişim ise, yönetim tanımlarında yer alan amaç ifadelerinin giderek “müşteri mutluluğu”, ”müşteri tatmini” ifadeleri ile özdeşleşmesidir (Toplam Kalite Yönetimi Araştırma Komitesi,1994:9).

Bugün, Xerox, Allen-Bradley, Motorola, Marriott, Harley-Davidson, Ford, Hewlett Packard gibi bir çok işletme, sektörlerinde dünya lideri olup, başarılı uygulamaları ile sürekli konuşulmaktadırlar. Bu başarılı işletmeler incelendiğinde, ortak özelliklerinin Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Managemet) felsefesi ve onun getirdiği yaklaşımı benimseyen işletmeler olduğu görülmektedir. Toplam Kalite Yönetimi-TKY, sadece ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili olmayıp günümüzün çağdaş bir yönetim anlayışıdır.

TKY’de iç ve dış müşteriler belirlenmeli ve onların beklentileri karşılanmalıdır (Viano,Foster,1996). Gümrük duvarlarının ve korumacılığın kalkması sonucu, uluslararası kuruluşlar, küreselleşen dünyanın her yerinde rakip olarak karşımıza çıkmaktadır. Böylece müşterilerin seçenek olanakları ve teknolojik beklentileri artmakta, hatalara karşı hoşgörüsü giderek azalmaktadır.

Müşteriler artık standartlara uygun, beklentilerini aşan ürün ve hizmetleri; topluma, çevreye saygılı, müşteri için en iyiyi yapmaya hazır, kendisi ile satış sonrasında rahat iletişim kurabileceği ve kendi personelini tatmin etmiş, güler yüzlü kuruluşlardan temin etmek istemektedirler. Müşterilerin bu davranış biçimi, ister , istemez Toplam Kalite Yönetimi felsefesini gerektirmektedir.

TKY'nin felsefesi sürekli geliştirmeye dayanmaktadır. Bu yaklaşım mükemmellik arayışı ve sıfır hata yaklaşımının temelidir. Sürekli geliştirme, teknik ve idari konularda daha iyinin araştırılmasını özendirmektedir. Bu anlayış sayesinde işletmeler, müşterilerin artan ihtiyaç ve beklentilerine cevap verebilirler. Sürekli geliştirme tepe yönetimden en alt düzeyde çalışan işgücüne kadar herkesi içine alan bütüncül bir felsefedir. TKY’nin felsefe ve ilkeleri Çizim 1.4.’de gösterilmektedir.

TKY’nin ilk ve en önemli öğesi müşteri odaklılıktır. TKY sürecinin amacı, müşterinin beklentilerini daha iyi karşılayacak ya da aşacak biçimde ürün ve hizmet kalitesini geliştirmektir (Rand,1997:11; Flynn,Sakakibara, Schroeder,1995:1325). Müşteri gereksinimlerinin tatmin edilmesi için, değişim dinamiklerinin izlenmesi, başka bir deyişle ortamın sürekli olarak değerlendirilmesi ve analizinin yapılması gerekmektedir. Ancak değişim ortamının koşulları, müşterinin sadece şimdiki gereksinimlerini bilmeye yönelik olan bir yaklaşımı yetersiz kılmakta, yarınki gereksinimlerini de karşılamaya yönelik faaliyetleri tahmin etmeyi zorunlu hale getirmektedir.

Süreç geliştirme çalışmalarında öncelikle süreçler tanımlanmalı, değişkenlikler ölçülmeli, bu değişkenliğin normal olup olmadığı saptanarak, gerekiyorsa düzeltici faaliyetler uygulanarak süreç geliştirilmelidir. Bu işlemdeki temel özellik, her sürecin normal değişkenliğinin bilinmesi ve bu bilginin, süreç hakkında karar verilirken kullanılmasıdır. Süreçlerdeki değişkenlik düzeyi bilinmedikçe, süreçlerin kontrolü ve dolayısıyla ürünlerin kalitesinin kontrolünün sağlanması mümkün olmamaktadır.

Günümüzde çalışanlar kendilerini ilgilendiren her türlü kararın görüşülmesine ve sonuçlandırılmasına aktif olarak katılıp, düşüncelerini ifade etmek, bu konularda fikirlerinin alınmasını istemektedir. Tam katılım için sorumluluk paylaşımı sağlanmalıdır. Tam katılımın hedefi, tepe yönetimin kararları alıp astın da bunları uygulaması değildir. Amaç, örgütteki her birey için hem düşünmenin hem de uygulamanın birleştirilmesidir. TKY’de tam katılım için iki unsur önemlidir; Bunlardan biri tepe yönetimin desteği, diğeri ise takım çalışması ve ruhunun oluşturulmasıdır.

Takım çalışması uygulamaları, sorumluluğu paylaşmayı, saygınlığı, işletme için yararlı olabilecek çözümlerin bulunması konusunda çaba gösteren herkesin tanınmasını kapsamaktadır. Çoğunlukla bu gibi uygulamalar, farklı örgüt birimlerinin birlikte karar almalarını sağlayarak ortak sorumluluk paylaşımını gerektirmektedir (Dean,Bowen,1994:392-418).

TKY'nin oluşturulmasını yeni inşa edilecek bir binaya benzetebiliriz. TKY’nin uygulanabilmesi için öncelikle bir tasarım işlemine gereksinim duyulmaktadır. Bu tasarım tanımlama ve gereksinimlerin belirlenmesi faaliyetlerini kapsamaktadır. Uygulamada başarı sağlanabilmesi için doğru stratejinin seçilmesi gerekmektedir. TKY yapısı (Çizim 1.5.) ise çatıdan temele doğru, tepe yönetimin katılımı, yıllık planları, planların istenilen sonuca ulaşması için planla-uygula-denetle-önlem al döngüsünün oluşturulmasını ve yapının varlığını sürdürebilmesi için günlük birey ve grup faaliyetlerini kapsamaktadır.

TKY'nin yapısını oluşturan bu elemanların tümü uygulandığı zaman, TKY iyi inşa edilmiş bir ev gibidir. TKY uygulamalarının bu durumda başarılı ve güçlü olması kaçınılmazdır. Aksi takdirde yapıyı oluşturan elemanlardan birisinin eksik olması halinde uygulamalarda zaman içinde tıkanıklıklar meydana gelebilecek ve TKY yapısı başarısızlıkla sonuçlanacaktır.

TKY rekabetçi performansı, ürünlerin ve işlemlerin kalitesini artırarak genişletmek için bir grup fikir ve tekniğin bileşimidir. TKY’nin doğuş noktası ve yayılma şekli geçmiş dönemlerde iş dünyasını kasıp kavuran yönetim ve tekniklerinden biraz farklıdır (Grant,Shani,Krishanan,1994:26-27). TKY’nin gelişim ve yayılmasının diğer yönetim metodlarına göre farklarını dört başlık altında değerlendirmek mümkündür. (Çizelge 1.4.)

Kaynak: (Grant,Shani,Krishnan,1994:26)

• Kaynakları: Çoğu modern yönetim fikir ve teknikleri için öncülük yapanlar idari okullar ve yönetim danışma merkezleridir. TKY’nin öncüleri ise: Deming, Shewart, Juran ve Feigenbaum gibi üniversite yerine öncelikle endüstri ve kamu kuruluşlarında çalışan endüstri mühendisleri ya da fizikçilerdir.
• Ortaya Çıkış Noktası: Finansal yönetim, pazarlama, stratejik yönetim ve örgütsel yapı ile ilgili çoğu fikir ve teknikler ABD’de ortaya çıkmış ve tüm dünyaya yayılmıştır. TKY ise ilk gerçek küresel yönetim tekniklerinden birini temsil etmektedir. ABD’de doğdu, Japonya’da gelişti ve 1980’li yıllarda Kuzey Amerika ve Avrupa’ya yayıldı. Bu yüzden TKY, Amerikan teknik ve becerileri, Japon uygulama ve örgütsel uzmanlığı ile Avrupa ve Asya geleneği olan sanatkarlık ve doğruluğu birleştiren bir yönetim biçimidir (Powell,1995:15).
• Uygulanma Süreci: Modern yönetim hareketlerinin yayılması hiyerarşik yapı izlemiştir. Her zamanki gibi öncüler başı çeken endüstri işletmeleri olmuştur. General Elektric, IBM, General Motors gibi. Şirket içinde yayılma ise yukarıdan aşağıya doğru bir yol izlemiştir. Buna karşın kalite hareketi herkes tarafından anlaşılabilen bir hareket olmuştur. Küçük ölçekli işletmeler TKY’nin esas lideridirler. Nashua firması, Deming’i danışman olarak işe alan ilk küçük ölçekli Amerikan firmasıdır.

Simens firmasının TKY’ni uygulamaya başlaması ile birçok fayda sağlanmıştır. Bunlar, son bir-iki sene içinde %28 civarında daha az hata, %34 civarında daha az müşteri şikayeti sağlanmıştır. % 35 daha az muayene etme ihtiyacı, bir mamulün tamir edilmesi için daha az işçilik, verimlilikte %31-32’lik bir artış, maliyette %25 civarında azalma, teslim sürelerinde %31-32’lik bir iyileşme , %30-31 civarında daha iyi bir termin performansı ve bunların sonucunda pazar payında %28’lik bir artış sağlanmıştır. Çizim 1.6’da Sımens’in TKY uygulamaları ile elde ettiği yararlar sunulmuştur.

• İşletmelere, piyasa taleplerine esnek davranabilme ve bunları karşılayabilme yeteneği kazandırdığından,
• Kaynak kullanımını optimize ederek makina, donanım ve araç gereç yatırımını azalttığından,
• İnsan ve sermaye tasarrufu sağladığından,
• Bir yandan, insanın eğitim ve karar alma süreçlerine katılımını sağlamak ve bol insiyatif kullandırmak suretiyle, çalışanlarda artan tatminsizlik duygusunu ortadan kaldırdığından ve modern üniversitelerden mezun olan gençlerin inandıkları yönetim fikirlerini uygulama olanağı verdiğinden, yapılan iyileştirici ve geliştirici çalışmaların sonuçlarına yönelik verimlilik ölçme mekanizmaları kurulmasını ve dolayısıyla işlerin verimliliğinin ölçülmesini sağladığından,
• Tüm bunların doğal bir sonucu olarak pazar payının artması ve yeni pazarlara girilmesi olanağı sağlayarak hissedarları da tatmin ettiğinden,
• Vazgeçilmez çağdaş yönetim anlayışı olarak, inanarak uygulanmalıdır (Hornfeld,1994:51).

2. Kalite Maliyetleri

İşletme yöneticilerinin temel amaçları arasında üretilen ürünün maliyetlerini düşürerek karlılığı artırmak yer almaktadır. Kalite uygulamaları veya kalite iyileştirme çabalarının temel hedeflerinden biri de bu maliyetleri en aza indirmeye çalışmaktır. Müşterinin gereksinim duyduğu kaliteyi en ucuza sunan firmalar rekabet yarışında avantajlı bir konuma geçeceklerdir. Bu nedenle kalite ile ilgili maliyetlerin iyi bilinmesi bu maliyetlerin engellenmesi için atılması gereken ilk adımdır.

Kalite ile ilgili maliyetlerin incelenmesinde göz önünde bulundurulması gereken konu, maliyetlere materyalist açıdan sadece parasal kayıplar olarak bakılmaması; zaman, işçilik, ve imaj zedelenmesi ve sosyal kayıpların da değerlendirmede göz önünde bulundurulması gerekliliğidir.

Kalite maliyet verilerinin bir kısmı muhasebe kayıtlarından, personel devam cetvellerinden, kusurlu ve yeniden işlenen ürün raporlarından, garanti ve servis maliyetleri raporlarından somut olarak elde edilebileceği gibi, bazı kalite maliyetleri öngörülere dayanmaktadır. Bununla birlikte, müşteri anketleri, şikayetleri, müşterinin başka firmaya yönelmesi, işgücü anketleri, mühendislik öngörüleri ve pazar araştırmasına ilişkin soyut ölçülemeyen kalite maliyetleri de göz önüne alınmalıdır. İşletmeler genellikle iskarta ve garanti giderleri gibi g

özle görülür maliyetleri ölçerken müşteri tatminsizliği nedeniyle kaybedilen karları gözardı etmektedirler (Doğan,İpekgil,1997:136).

Kalite maliyetleri iki ana grupta toplanmaktadır:

0. Yatırım maliyetleri

Laboratuvar, ölçme ve kontrol cihazları, bina ve tesisat, makina ve ekipmana yapılan harcamaların amortisman, faiz ve fırsat maliyetleridir.

1. Faaliyet maliyetleri

Faaliyet maliyetleri üç grupta incelenebilir: Önleme maliyetleri, değerlendirme maliyetleri, kusurlu ürün maliyetleri (Çizim .1.7.)

Kalite sistemindeki başarısızlık nedeni ile ortaya çıkan içsel ve dışsal kalite maliyetlerini yaratan faaliyetlerin tekrarını önlemek amacı ile teknik bilgi ve beceriye dayanan önleyici faaliyetlerin maliyetleri de bir önleme maliyeti olarak belirtilmektedir(Yükçü,1999:94).

1. Pazarlama Maliyetleri: Müşterinin kalite gereksinim ve algılarının, şirketin ürün ve hizmetlerinden elde ettiği tatmini etkileyen faktörlerin toplanması, değerlendirilmesi ve sürdürülmesi amacı ile yürütülen faaliyet maliyetleridir.
2. Tasarım Maliyetleri: Yeni ürün ve hizmet geliştirme çalışmalarının kalitesinin yönetimi için sürdürülen faaliyet maliyetleridir.
3. Satın alma Maliyetleri: Tedarikçilerden elde edilen parçaların, malzemelerin veya işleme süreçlerinin uygunluğunu sağlamak ve piyasaya sunulan hizmet veya ürünün kalitesi üzerinde tedarikçi uygunsuzluğunun etkisini en aza indirmek için katlanılan maliyetlerdir.
4. İşlemlerin Maliyetleri: Günlük işlemlerin gerçekleştirilmesi ile ilgili her türlü planlama, yönlendirme, iletişim, test, ölçme ve değerlendirme faaliyetlerinden kaynaklanan maliyetlerdir.
5. Kalite Yönetimi Maliyetleri:Yönetimle ilgili maaşlar, idari harcamalar, kuruluş dışı yönetici geliştirme ve kaliteye ilişkin alınan eğitimler, yönetimin kalite izleme ve denetleme faaliyetlerinden kaynaklanan maliyetlerdir.

2. Değerlendirme Maliyetleri

Değerlendirme maliyetleri, ürün veya hizmetlerin gereksinimlere uygunluğunun belirlenmesi için yapılan ölçme, yürütme ve denetleme masraflarıdır.

Girdi muayeneleri ve testleri, ölçüm cihaz ve ekipmanına yapılan harcamalar, yapılan standardizasyon çalışmalarının içerdiği yeniden düzenleme ve dokümantasyon giderleri, dışarıdan alınabilecek danışmanlıkla ilgili ücretler standardizasyon ve akreditasyon kuruluşuna yapılan ödemeler, tedarikçi ziyaretleri, tedarikçi değerlendirme çalışmaları, değerlendirme maliyetleri içersinde yer almaktadır.

3. Kusurlu Ürün Maliyetleri

1. İç Başarısızlık Maliyetleri: Bu maliyetler, ürünün kalitesinde, ürün daha müşteriye ulaşmadan, işletme içinde ortaya çıkan uygunsuzlukların neden olduğu maliyetleri kapsamaktadır. Ürün ya da hizmetin tasarımlanması aşamasında ortaya çıkan hatalar ve bunların düzeltilmesi için katlanılan maliyetleri, satın alınan malın istenen niteliklere uymamasından kaynaklanan hataları düzeltme maliyetleri, işlemsel aksaklıklardan kaynaklanan hata maliyetleri ve yönetimin yanlış karar veya yönlendirmeleri gibi nedenlerden oluşan maliyetleri kapsamaktadır.
2. Dış Başarısızlık maliyetleri: Ürünlerin üretim sisteminden çıktıktan sonra sevkiyat, teslimat, satış sonrası, hizmetler ve servislerde meydana gelen aksaklıklardan kaynaklanan maliyetlerdir. Dış başarısızlık maliyetlerinin müşterinin öznel değer yargılarını da içerdiği için ölçülebilmeleri güçtür. Şikayet araştırmaları, iade edilen mallar, düzeltme maliyetleri, garanti talepleri, müşteri kaybı gibi maliyetleri kapsamaktadır (Tatikonda,Tatikonda,1996).

Klasik anlayışta yüksek kalite düzeyine ulaşmak, yüksek kalite maliyetlerine katlanmak ile mümkün olabilmektedir. Bu anlayışa göre kalite maliyetlerinin her zaman için ölçümlenemeyen kısımları olmaktadır. Bu nedenle %100 kalitenin elde edilmesi ya da sıfır hata ile üretim yapılması olanaksız görülmektedir. Çağdaş yaklaşıma göre ise, kalite ile ilgili her türlü sorunun kontrol edilebilir maliyetler kapsamına alınabileceğinden yola çıkılarak, sıfır hata ile üretim yapılabileceği öngörülenmektedir.

Kalite maliyetlerinin ölçülmesi ve değerlendirilmesine yönelik bir sistemin temel amacı, kaliteyi en ekonomik bir biçimde sağlamaktır. Kalite maliyet sistemi, hem imalat hem de sektördeki işletmeler tarafından kalite gelişimi ve maliyet etkinliğini sağlamak için uygulanmaktadır. Bu sistem, hangi düzeyde olursa olsun yöneticilere rasyonel karar alabilmeleri için gerekli olan bilgiyi sağlamaktadır. Ancak kalite maliyet sistemi, kalite maliyet sistemini değerlendirmeyi sağlayan bir yönetim aracı olarak değil de, sadece bir maliyet düşürme programı olarak görülürse sistemden beklenilen yarar sağlanamaz (Kaftan,1997:143).

• Kalite maliyetlerinde ölçme ve değerlendirmenin önemini ortaya çıkarmak için bir ön çalışma yapılmalıdır. Mevcut verilerden hareketle özellikle iç ve dış başarısızlık maliyetlerinin durumu belirlenir. Önleme ve değerlendirme faaliyetlerindeki durum parasal değerini gösterecek bir biçimde ortaya konur, gerekirse rapor hazırlanır.
• Kalite maliyetlerinin mevcut durumu ve geleceğe yönelik planlar yönetime açıklanarak, yönetim desteği sağlanmalıdır.
• Kalite maliyeti gruplarının belirlenmesi, veri toplama ve işleme yöntemlerinin saptanması, raporlama çalışmalarını gerçekleştirecek bir takım(proje ekibi) kurulmalı ve yetkilendirilmelidir.
• Daha önce bu alanda yapılan çalışmalar ve malzeme ve bilgi akışları incelenerek kalite maliyetleri tanımlanmalı ve sınıflandırılmalıdır. Her faaliyetin bir kalite maliyeti oluşturmadığına dikkat edilmelidir.
• Belirlenen kalite maliyetlerine ait verilerin toplanabilmesi için gerekli yöntemler oluşturulmalıdır. Öncelikle mevcut veri toplama yöntemlerinin, formların ve raporların özenle incelenmesi, mevcut verilerden mümkün olduğunca yararlanılması gerekmektedir.
• İşletme çalışanlarının kalite maliyeti analizine katılımlarını sağlamak için personele eğitimler düzenlenmelidir.
• Kalite maliyetlerinin oluşturulması ve raporlanması prosedür ve talimatlar haline getirilerek, sistem güvence altına alınmalıdır (Harmandar, vd.,1996:623).

Bir ülkede ekonominin ve sanayiinin gelişmesiyle birlikte kalite yönetimi de daha karmaşık bir yapı kazanmaktadır. Ekonomik ve endüstriyel gelişmede istikrar, kaliteli üretimi sürdürmenin temel koşullarından bir tanesini oluşturmaktadır. Kalite sistemi basit bir işlemler kümesi olmayıp, ülkenin ekonomik ve endüstriyel düzeyi tarafından etkilenen tümleşik bir sistemdir. Gelişmekte olan ülkelerde işletme yöneticileri genel olarak toplam kalite yönetimi felsefesini kavramışlardır. Ancak uygulamada gerek teknik ve gerekse yönetsel açıdan çeşitli güçlüklerle karşılaşılmaktadır (Gözlü,1994:57). Bu sorunların başında;

• Bilimsel ve teknolojik gelişmeleri zamanında izleyememe ve buna bağlı olarak modern makine ve teçhizat noksanlığı,
• Tedarikçilerle olan ilişkilerin yeterince geliştirilememesi nedeniyle girdi kalitesinde istikrarın sağlanamaması,
• Nitelikli iş gücü eksikliği,
• Yetersiz temel ve teknik eğitim,
• Yetersiz altyapı,
• Bilinçsiz tüketici,
• Dış ticarette karşılaşılan teknik ve yasal engeller…

Az sayıda başarılı kalite çalışmalarının olduğu ülkemizde, başarılı çalışmaları sağlayan bu işletmelerimizin deneyim ve bilgi birikimlerini diğer işletmelerle paylaşmaları gerekmektedir. Bu hedefin gerçekleştirilebilmesi için, yeteri kadar örgütlenmeyen kalite hareketinin planlı ve aşamalı olarak tüm sektörleri ilgilendirir hale getirilmesi gerekmektedir. Bunun için de rekabette başarının anahtarı haline gelen kalitenin, eğitim, sağlık, yargı, güvenlik gibi hizmet alanları da dahil olmak üzere tüm faaliyetlerde uygulanan, incelenen bir kavram olarak algılanmasına katkı sağlanmalıdır.

Ürünün tamamen yanlış ya da eksik tasarımlanmasından kaynaklanan problemler, Ar-Ge ve tasarım grubunun yetersiz bilgisinden, satış, üretim gibi tasarımın doğru gerçekleşmesinde önemli katkıları olan bölümler arası iletişim eksikliği ve yanlış anlamalar gibi nedenlerden kaynaklanmaktadır. Bu gibi problemlerle karşılaşıldığında genellikle tasarımın kısmen ya da tamamen değiştirilmesi gerekmektedir. Böyle durumlarda işletmenin performans ve rekabet gücünün olumsuz olarak etkilenmemesi için Kalite Fonksiyon Göçerimi, İstatistiksel Deney Tasarımı, Hata Modu ve Etki Analizi, Eş-zamanlı Mühendislik, Üretim ve Montaj için Tasarım gibi çeşitli yöntemler, ürün tasarım aşamasında ortaya çıkabilecek problemleri çözümlemede kullanılan yöntemlerdir.

Üretim sürecinden kaynaklanan problemler, kullanılan makine ve ekipmanın, teknolojik ya da miktar olarak yetersiz oluşundan, makine ve ekipmanın kalibrasyonunun bozuk oluşundan ya da kullanılan üretim yönteminin yanlış veya eksik oluşundan kaynaklanabilmektedir. Üretim süreci problemlerinin tasarım problemlerine göre düzeltilmesi ve kontrol altına alınması daha kolay olmaktadır. İstatistiksel süreç kontrol teknikleri, yedi yeni kalite kontrol aracı, Poka-Yoke vb. gibi yöntemler süreçte meydana gelebilecek hataların önlenmesinde yardımcı araçlardır.

İnsandan kaynaklanan kalite problemleri ise üretim sisteminin planlanması, kurulması, işletilmesi veya denetlenmesi sırasında ortaya çıkabilmektedir. Yetersiz eğitim, firma kültürünün olmayışı, çatışma ve eşgüdümsüzlük, iletişim kopukluğu gibi durumlar insandan kaynaklanan kalite problemlerine neden olmaktadır. İnsandan kaynaklanan problemlerin çözümü örgüt içinde bazı kalıpların yıkılması, işgücünün eğitilerek problem çözme ve karar verme sürecine katılımlarının sağlanması, ekip çalışma ruhunun yerleştirilmesi gibi uzun zaman alan çalışmaları gerektirebilir. Çalışanların yaratıcılık yeteneklerinin kullanılabileceği problem çözme grupları ya da kalite çemberleri gibi grup faaliyetlerine yönlendirilmeleri örgüt içi iletişimi kolaylaştırma, sorunların daha çabuk çözülmesi gibi yararlarının yanında çalışanların motivasyonunu da artıran yöntemlerdir.

Üretimden insan gücüne tüm işlemlerinde kaliteyi ön plana çıkarmaya ilişkin faaliyetleri benimseyen bir örgüt, müşteri beklentilerine cevap verebilecek ürününün arzulanan kalite standartlarında üretildiğini, müşteri ve rakiplerine bir kalite güvence belgesine sahip olarak kanıtlamak istemektedir.

Yeni bir ürün ya da hizmet tasarımı ile ilgili temel çalışma konuları 3 ana başlık altında toplanabilir (Moen,Nolan,Provost,1991:284):

• Mütterilerin gelecekteki gereksinimlerini saptama,
• Bu gereksinimleri karşılayan mal ve hizmetleri tasarımlama,
• Mal ya da hizmetlerin, üretim sürecinin tasarımlanması.

Pazarların bölümlenmesi, hızlı teknolojik ilerlemeler, ürün yaşam sürelerinin kısalması ve yoğun global rekabet gibi trendler artık birçok pazar için yığın üretim anlayışını olanaksızlaştırmıştır. Bu pazarlarda farklı müşteri gruplarının gereksinimlerine cevap verebilecek bir ürün grubu sunmak çok daha başarılı olacaktır. Örneğin, SONY firması böyle bir strateji ile pazardaki lider konumunu korumaktadır (Noori,Radford,1995:139). Sony firmasının sunduğu her ürün tamamen yeni değildir. Tasarım ve üretim mühendislerinden oluşan gruplar temel bir tasarım üzerinde çalıştıktan sonra bu tasarımın birçok varyasyonlarını denemektedirler. Çok sayıda ürün grubu ile donanmış firma, tüketici tercihlerindeki farklılıklara kolayca yanıt verebilmektedir. Sony, Walkman grubuna bir dizi yenilik ve teknolojik gelişmeleri eklemesiyle, müşterilerinin gereksinimlerini sürekli tatmin edebilmekte ve ürün hattını koruyabilmektedir. Şu an yalnızca Amerika'da orjinal Walkman'in 20 farklı çeşitinin piyasada olduğu bilinmektedir. Her yeni model, orjinal model üzerinde yapılan bir değişiklikle ortaya çıktığından, yeni modeller Sony'nın üretim yöntemleri ile çok hızlı biçimde üretilip piyasaya sürülmektedir.

Aynı biçimde hizmet sektöründe faaliyet gösteren işletmelerin de rekabet güçlerini koruyabilmeleri için mevcut tasarımlarını iyileştirmeleri yeni tasarımlar geliştirmeleri gerekmektedir. Örneğin, yıllarca Fast-Food alanında lider olan Mc Donald's son zamanlarda yoğun rekabet etkisini hissetmeye başlamış ve bu alanda kalite amaçlı tasarımlar yapmayı zorunlu görmüştür. 10- 20 dakika gibi bir sürede pişen sandvic ekmeği, Mc Donald's müşterisi için oldukça uzun bir süreyi ifade etmektedir. Firmanın mühendisleri, fırın üreticileriyle birlikte 5 dakikadan kısa sürede pişirebilecek bir fırın geliştirmek için 5 yıl; yine bu sürede pişebilecek hamuru geliştirmek için ise 7 yıl gibi bir süre harcamışlardır (Noori,Radford,1995:140).

Bir fikri yeni bir ürün veya hizmete dönüştürmek çoğu kez pahalı ve uzun zaman gerektiren bir süreçtir. Bir ürün fikrinde önemli değişiklikler yapmanın maliyeti, ürün geliştirme faaliyetleri ilerledikçe katlanarak artmaktadır. Bu nedenle, rakiplerine karşı üstünlük sağlamayı hedefleyen işletmelerin ürün ya da hizmeti geliştirme yöntemlerini hızlı ve etkin seçmeleri gerekmektedir.

Yeni bir üründe, özellikle otomobil ve ya uçak gibi karmaşık ürünlerde müşteri beklentilerinin hepsini karşılayabilmek için 80'lı yıllarda Japon ve Amerikan kuruluşlarının geliştirdiği Eş zamanlı mühendislik (Concurrent Engineering) yöntemi, tasarım öncesi planlama aşamasında kullanılan Kalite Fonksiyonu Göçerimi ( Quality Function Deployment), tasarım sırasında ise yaygın olarak kullanılan Hata Modu ve Etki Analizi (Failure Mode and Effect Analysis), Deney Tasarımı (Design of Experiments) ve Üretim ve Montaj için Tasarım (Design for Manufacture and Assembly), Kıyaslama (Benchmarking), yöntemleridir.

Kalitenin en önemli özelliklerinden biri değişkenliktir. Üretim sürecinde değişkenlik kontrol altına alınmazsa üründen beklenen özelliklerin elde edilememe olasılığı yüksek olmaktadır. Dr. Deming değişkenlik nedenlerini iki gruba ayırmıştır. Özel nedenler ve genel nedenler. Üretim sürecinde kullanılan istatistiksel süreç kontrolü (Statistical Process Control), süreç sırasında ortaya çıkabilen özel nedenlerin farkedilmesine yarayan bir araçtır. Örneğin bu yöntemle montaj sırasında civata sıkmak için kullanılan bir torkmetrenin kalibrasyonun hatalı olduğu, sıkılmış civatalarda istatistiksel olarak yapılan tork ölçümleri sırasında anlaşılabilir. Bu ise özel bir nedendir. Ama aynı civatanın tork değeri herşey çok sıkı kontrol altında tutulsa da bir değişkenlik gösterecektir. Bu, civatanın tasarımı, altında kullanılan pulun cinsi, torkmetrenin sıkma hassasiyeti, ortamdaki yağ ve toz gibi sisteme ait nedenlerden kaynaklanır, ki bunlar genel nedenlerdir. Genel, yani sisteme ait değişkenliklerin aralığını azaltmak için yapılabilecek tek şey sistemde değişiklik yapmak, örneğin civata tasarımını değiştirmek veya daha hassas bir torkmetre kullanmaktır (Alankuş,Bengisu, 1996:110).

Eş zamanlı mühendislik yöntemi, yeni bir ürünün tasarımı ve geliştirilmesi sırasında kullanılan yeni bir yönetim, kalite ve mühendislik felsefesidir. Eş zamanlı mühendislik aynı zamanda, entegrasyonu sağlayan örgütsel bir araçtır. Bu yöntemle, örgütsel duvarlar yıkılarak ürüne ve süreçlere ilişkin özellikler firmanın farklı faaliyet alanlarından gelen temsilciler tarafından ortaklaşa hazırlanmaya çalışılmaktadır.

1980'li yıllarda bir çok işletme, yoğun rekabet ortamı içinde kendisini bulmuş ve yeni ürünleri pazarlama zorlukları çekmiştir. Özellikle bu durum, ürün yaşamının giderek kısaldığı elektronik sektöründe daha fazla etkili olmuştur. Şirketler rekabet edebilmek için tasarım süreçlerini kısaltmak ve bunun yanı sıra üründe kaliteyi ve iyileştirmeyi sağlamak zorundadırlar. Eş zamanlı mühendislik yöntemini, Japonlar uzun süre kullanmışlardır. Yeni bir otomobilin pazara sunuş zamanlarını Japon, Avrupa ve ABD şirketleri için karşılaştırılması ile eş zamanlı mühendislik yönteminin avantajları görülebilir. Geniş çaplı bir araştırmada, 1983 ve 1987 yılları arasında piyasaya çıkarılan 29 yeni modele dayanılarak, yeni bir Japon otomobilinin tasarımından müşteriye sunum aşamasına kadar ortalama 47 ay ve tasarım için 1.7 milyon saat geçtiği görülmüştür. Buna karşın Avrupa ve ABD işletmelerinde benzer ürünler için ortalama 60 aylık bir süre ve yalnız tasarım için 3 milyon saatlik çalışma gerekmiştir (Womack,Jones,Roos, 1990:113). Benzer bir araştırmanın sonuçlarına göre 1981-1985 yılları arasında piyasaya sürülen 12 yeni Japon projesinin ortalama pazara sunulma zamanı 42,6 ay ve en düşüğü 35 ay iken 1984-1987 yılları arasında ABD'de 6 proje için bu süreler sırasıyla 61,9 ve 50,2 Avrupa'da 1980-1987 yılları arasında 7 proje için 57,6 ve 46 ay olarak saptanmıştır. Tasarım için harcanan süreler karşılaştırıldığında geleneksel tasarım için harcanan zamanın yalın tasarımının iki katına yaklaştığı ve toplam geliştirme süresinde de üçte birlik bir fark olduğu görülmektedir (Syan,1994:3-24).

Yeni bir ürün ve üretim sürecinin tasarımında kullanılan geleneksel yöntemler (Ardışık Mühendislik), tasarımın ancak bir aşaması tamamlandıktan sonra bir diğer aşamasına geçilmeyi öngörmektedir. Bu sistemde genellikle tasarım bölümü üretim ve pazarlamadan bağımsız olarak çalışır ve tasarım tamamlandığında bunu üretim mühendisliğine devreder. Eş zamanlı mühendislik sisteminde tasarım aşamasında ürün geliştirme, üretim mühendisliği, pazarlama ve servis, yan sanayi mühendisleri, muhasebe, satın alma ve diğer birimler bir takım mantığıyla beraber çalışırlar ve sürekli iletişim içindedirler.

• Ürün planlama,
• Tasarım,
• Prototip onayı,
• Önseri üretim onayı,
• Gerekli araç/gereç hazırlıkları,
• Testler,
• Seri Üretim.

• Kısa ürün geliştirme süreci,
• Daha yüksek kazanç,
• Yüksek rekabet şansı,
• Tasarım ve üretim tutarlarının gerçekçi kontrolu,
• Daha yüksek kalite,
• Birimler arası iletişimin artması, olumsuz rekabetin ortadan kalkması, daha hızlı bilgi akışı,
• Takım ruhunun kazandırılması.

Örneğin, Ford Motor Şirketi Zeta motorunun geliştirilmesinde Eş zamanlı mühendislik yöntemi kullanımıyla yatırım tutarlarını 10 milyon dolar kadar indirmiş ve üretim hattındaki değişiklik tutarlarını %60'lardan %5'in altına çekmeyi başarmıştır. Aynı biçimde, Kodak firması, Fuji’nin tek kullanımlık yeni kamerasıyla rekabet edebilecek, yeni bir ürün için tasarım zamanına sahip olmadığından, ürün gelişt